Artiklar - Inlägg i kategori:

Latest Posts

Dumpa Net Promoter Score: Varför det är dags att sluta använda NPS och vilka alternativ som fungerar bättre

Skriven av Sven-Tore Bengtsson
Net Promoter Score (NPS) är tyvärr ett av de mest spridda nyckeltalen inom kundanalys och marknadsföring. Det marknadsförs som en indikator på kundlojalitet och framtida tillväxt, men har under de senaste åren blivit föremål för stark vetenskaplig kritik. 

Denna artikel sammanfattar aktuell (i huvudsak) peer-reviewed forskning som pekar på brister i måttets konstruktion, tillämpning och koppling till affärsresultat.Vi visar också vilka alternativ som forskningen anser vara mer tillförlitliga och användbara, som till exempel NKI enligt Fornells modell och flerdimensionella lojalitetsindex. Oavsett vilket nyckelal man väljer handlar det till slut om hur man agerar på de data man har, men förlitar man sig på Net Promoter Score är det större risk att man agerar på ett nyckeltal som inte återspeglar kundernas attityder, upplevelse eller intensioner. 

Net Promoter Score må vara enkelt men enkelhet är inte alltid bättre. Det är dags att mäta smartare, inte enklare.

 

 

1. Vad är Net Promoter Score (NPS)?

Först och främst, vad är då Net Promoter Score? Net Promoter Score lanserades av Fred Reichheld (2003) i syfte att få fram ett enkelt sätt att mäta kundlojalitet genom en enda fråga:

“Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera vårt företag till en vän eller kollega?”

Svarsskalan (0–10) delas in i:

  • Promoters (9–10)
  • Passives (7–8)
  • Detractors (0–6)

NPS = % Promoters – % Detractors

Detta mått påstods av upphovsmannen (samt därefter av andra som valt att bygga sitt erbjudande för att genomföra kundundersökningar på NPS) vara ett enkelt nyckeltal att använda och att det ska vara kopplat till förtags tillväxt. Men det finns en rad problem med NPS som sällan uppmärksammas och som många företagsledare inte är medvetna om. Problem som gör att detta mätvärde (NPS) som många valt att förlita sig på inte går att lita på i många situationer.

Inget mätvärde som man får fram genom en kundundersökning är 100% tillförlitligt och de är även relativt dåliga på att förutspå tillväxt eftersom tillväxt kan bero på så många olika variabler. Men NPS är inte alls bättre än andra mätvärden som man kan få fram genom enkäter. Även upphovsmannen själv Fred Reichheld erkänner att andra nyckeltal som bygger på flera frågor som vägs samman är mer tillförlitliga.

Låt oss nu titta närmare på en rad olika problem med NPS som nyckeltal samt vad man istället för använda sig av för mätvärden för kundnöjdhet och kundlojalitet baserat på kundundersökningar.

 

2. Vetenskaplig kritik mot NPS

 

2.1 Låg förklaringskraft och metodologisk svaghet

Keiningham et al. (2007) visar i Journal of Marketing att NPS:

  • Har lägre korrelation med försäljning och tillväxt än traditionella mått.
  • Inte lever upp till påståendet att det är det ”enda mått du behöver”.
“The evidence does not support the claim that NPS is the best predictor of growth.”
– Keiningham et al., 2007

Byron Sharp (2008) går längre och kallar NPS för ett ”marknadsföringshype utan vetenskaplig grund”.

“NPS overstates true detractors by about 270 percent on average.”
– Freed, 2013 (Innovating Analytics)

 

2.2 NPS har större felmarginal än medelvärden

En viktig men ofta förbisedd kritik mot NPS är att måttet genom att vara ett nettotal mellan två andelar  får en väsentligt större statistisk osäkerhet än ett klassiskt medelvärde.

  • Stor osäkerhet vid små urval.
  • Statistiskt mer instabilt och svårare att tolka som jämförelsemått mellan grupper.
“For B2B with sample sizes under 50, NPS becomes highly unreliable for decision-making.”
– Kristensen & Eskildsen, 2021“
”Net scores have larger confidence intervals than mean scores and require significantly larger sample sizes to achieve similar levels of precision.”
– Keiningham et al., 2008; Dawes, 2024

 

2.3 Extremt känsligt för hur svaren fördelar sig på skalan

Inom B2B är det vanligt med små kundbaser och få kontaktpersoner. Detta gör att kundundersökningar inom B2B ofta har en relativt liten mängd svar. Detta gör i sin tur att NPS blir extremt volatilt mellan mätningar.

I exemplet nedan har vi 17 svar (det är från en verklig undersökning). Varje respondent motsvarar 6 %. Låt oss nu tänka oss att de två som satte betyg 9 satte betyg 8 – då sjunker NPS till 64. Hoppar även den respondent som satte en sjua i betyg ett hack och ger betyg sex så blir NPS 58.

Det sker då en sänkning på hela 18 punkter bara för att tre av respondenterna flyttade sitt betyg ett enda hack på skalan. Som ni ser så kan resultatet svänga kraftigt utan större anledning. Detta är helt enkelt inte en bra beräkningsmodell av många olika skäl.

NPS-Resultat

Betyg Procent av svaren
5 6%
7 6%
8 6%
9 12%
10 71%

NPS=76

 

2.4 Kulturella skillnader förstärks

En av de mest underrapporterade men allvarliga kritikpunkterna mot NPS är att metoden är extremt känslig för kulturella skillnader i svarsbeteende. Eftersom NPS använder brytpunkter för att klassificera kunder i promoters, passives och detractors och sedan tar nettovärdet av  promoters minus detractors får små variationer kring brytpunkterna stor effekt på slutresultatet (NPS-resultatet) vilket vi gått igenom i punkt 2.3 ovan.

“The use of strict classification bands makes NPS highly sensitive to cultural differences in response styles, which inflates cross-national distortion.”
(Journal of the Academy of Marketing Science, 2021)

Forskning visar exempelvis att:

  • Nordamerikanska respondenter tenderar att ge högre betyg (9–10).
  • Japanska och nordiska respondenter är mer försiktiga, och ger oftare medelbetyg.
  • Sydeuropeiska respondenter är mer expressiva vilket ökar både höga och låga svar.

Detta gör att:

  • Sverige får fler passiva svar och lägre NPS trots nöjda kunder.
  • USA får fler promoters p.g.a. kulturell benägenhet att använda höga betyg.
  • Japan får mycket lågt NPS eftersom ytterkantsvärden undviks, trots god kundnöjdhet.

“NPS volatility limits its usefulness for longitudinal tracking.”
(Gupta et al., 2007)

Konsekvenser för internationella företag:

  • Benchmarking mellan länder blir osäker eller missvisande.
  • Samma lojalitetsnivå tolkas som stark i ett land – svag i ett annat.
  • Det kan leda till felaktiga beslut kring kommunikation, bonusar och strategier.

Rekommendation: Använd medelvärdesbaserade index (tex. NKI) då dessa blir mindre känsliga än NPS för kulturella skillnader i hur man svarar på skalan.

 

2.5 Upphovsmannens egna erkännanden och valideringsproblem

I den ursprungliga artikeln där NPS lanserades ”The One Number You Need to Grow” (HBR, 2003) förklarar Reichheld att han inte skapade Net Promoter Score utifrån akademisk eller statistisk precision:

“We weren’t trying to create a statistically elegant measure; we wanted one that management could actually use.”
(Reichheld, 2003)

Detta innebär att måttet avsiktligt prioriterar enkelhet över vetenskaplig robusthet, ett synsätt som har fått stark kritik i efterhand.
Dessutom använde Reichheld historisk försäljningstillväxt som grund för att validera hur väl NPS fungerade, inte framtida tillväxt.

Detta innebär att:

  • Net Promoter Score inte testades som ett prediktivt verktyg, utan som en retrospektiv korrelation. Dvs. Reichhelds data visade att företag med högt NPS historiskt sett hade haft tillväxt, det visade alltså inte att de med högre NPS fick tillväxt.
  • Valideringen blir därför logiskt bristfällig, eftersom sambandet mellan att ha haft en högre tillväxt och sedan nå ett högre Net Promoter Score går åt fel håll, det pekade på att tillväxt kan ge ökat NPS, inte tvärt om.

“Using past growth to validate a future-oriented metric is methodologically flawed and misleading.”
(Keiningham et al., 2007)

Forskare som Kristensen & Eskildsen (2021) och Sharp (2008) har också påpekat att rekommendationsbeteende är kontextbundet, och att frågan är irrelevant i vissa branscher (något som även Reichheld själv påpekat).

Implikation för NPS-tillämpning

Net Promoter Score bör inte användas som standardmått i branscher eller kundmöten där rekommendationer inte är ett naturligt kundbeteende. I dessa fall kan användningen vara:

  • Missvisande
  • Skadlig för beslutsfattande
  • Och skapa felaktiga prestationsmål i organisationen.

 

3. Det viktiga för NPS är grupperingen, inte hur frågan ställs

I The Ultimate Question 2.0 medger Reichheld också att frågan inte måste handla om rekommendationer:

“It doesn’t have to be the recommendation question. What matters is that you can classify customers into promoters, passives, and detractors.”
(Reichheld, 2011)

Det centrala i NPS är alltså inte själva frågeformuleringen, utan att man kan dela in kunder i tre grupper. Forskare som Keiningham et al. (2008) har visat att samma segmentering kan göras utifrån andra frågor – exempelvis kundnöjdhet, upplevt värde eller återköpsavsikt och därmed görs NPS ännu mindre unik som metod.

 

NPS tillför inget jämfört med de klassiska grupperingarna ”Nöjd, Neutral, Missnöjd”

Att gruppera kunderna i tre grupper är ju inget nytt, det representerar en ny insikt eller metod, de är snarare en ommärkning av ett redan etablerat tillvägagångssätt som redan använts under lång tid redan och som fungerade utmärkt i analys och pegagogiska syften.

  • Promoters = Mycket nöjda
  • Passives = Neutrala
  • Detractors = Missnöjda

Detta innebär att:

  • Klassificeringen i sig inte är nyskapande.
  • Det som NPS föreslår är samma segmenteringslogik som redan används i klassisk nöjdhetsforskning men med ett nytt språkbruk.

“NPS simply relabels satisfaction levels without offering a new conceptual framework.”
(Keiningham et al., 2008)

 

Statistiska centralbyrån bedriver en del metodforskning och bland annat har de forskat på hur svenskar tolkar en skala på skalan 1-10 och har kommit fram till nedanstående grupperingar av betygsnivåerna. SCB:s validering stärker kritiken mot hur NPS grupperar svaren i sina tre grupper, en gruppering som inte verkar stämma vidare bra med hur man som respondent i Sverige tolkar och sätter betyg på en likande skala vilket tar oss in på nästa punkt.

Svarsskala (1–10) Tolkning enligt SCB
1–4 Missnöjd
5–7 Neutral
8–10 Nöjd

 

4. Alternativ till Net Promoter Score NPS

Men vad ska man då använda istället för Net Promoter Score när det gäller kundundersökningar?
Låt oss titta på mätvärden som är validerade och som inte har alla de brister som NPS visat sig ha. Forskningen visar att mått som bygger på flera relaterade frågor, snarare än ett enda värde, ger mer tillförlitliga, stabila och användbara insikter om kunders attityder och framtida beteende. Mått som NKI (enligt Fornells modell) eller kundlojalitetsindex uppbyggt av flera flera frågor har högre validitet och reliabilitet än Net Promoter Score.

Gemensamt för alla dessa alternativ är att de kräver ungefär hälften så många svar som NPS för att få samma felmarginal, kort sagt de är mycket mer tillförlitliga än vad NPS (se punkt 2.2).

3.1 Kundnöjdhet (Customer Satisfaction)

Vad det är: Ett direkt mått där kunder graderar hur nöjda de är med en produkt, tjänst eller upplevelse – ofta på en 5- eller 10-gradig skala. Det är normalt resutlatet av en enda fråga (precis som NPS bygger på en enda fråga).

Styrkor enligt forskningen:

  • Hög korrelation med återköpsbeteende och lojalitet (Keiningham et al., 2007; Kristensen & Eskildsen, 2021).
  • Tillåter nyanserad diagnostik, snarare än att reducera allt till ett nettovärde.
  • Passar alla brancher och typer av kundmöten.
  • Kan användas för att mäta hur kunderna upplever hela kundrelationen likväl som hur de upplevt en enskild interaktion
  • Enkel beräkningsmodell (medelvärde eller andel som svarat de högsta betygen (tex. betyg 4+5 om man har skala 1-5)
“Customer satisfaction proved to be a better predictor of growth than NPS in nearly every scenario analyzed.”
(Keiningham et al., 2007)

3.6 NKI – Nöjd Kund Index (enligt Fornell-modellen)

Denna modell för NKI kan anses vara standard för att mäta nöjd kund index. Det är den som används i officiella mätningar. Denna standard bygger på att NKI mäts utifrån tre frågor som besvaras på skala 1–10. Det svenska modellen som SCB använder, den europeiska modellen och den amerikanska modellen (ACSI) har allihop samma tre frågor som bas för att mäta Nöjd Kund Index:

  • Hur nöjd man är totalt sett med verksamheten?
  • Hur väl verksamheten lever upp till förväntningarna?
  • Hur nära verksamheten kommer en tänkt ideal verksamhet inom samma bransch?

Modellens har:

  • Hög förklaringsgrad för lojalitet, churn och lönsamhet.
  • Validerats i tusentals företagsstudier i flera länder.
  • Tre frågor gör att den svarande verkligen måste ändra sin attityd/inställning för att det ska ge större utslag
  • Hög korrelation med återköpsbeteende och lojalitet (Keiningham et al., 2007; Kristensen & Eskildsen, 2021).
  • Passar alla brancher och typer av kundmöten.
  • Enkel beräkningsmodell summear medelvärdet av tre frågor
“ACSI outperforms NPS in predicting profitability and retention.”
(Keiningham et al., 2007a, 2007b; Anderson et al., 2004)

3.2 Kundlojalitetsindex (Composite Loyalty Index)

Vad det är: Ett kombinerat mått som inkluderar flera komponenter, t.ex.:

  • Nöjdhet
  • Återköpsavsikt
  • Rekommendationsavsikt
  • Varumärkesengagemang

Keiningham et al. (2008) och Kristensen & Eskildsen (2021) framhåller att sådana flerdimensionella index:

  • Bättre fångar komplexiteten i kundbeteende.
  • Kopplas starkare till affärsresultat än enkla mått.
  • Tre frågor gör att den svarande verkligen måste ändra sin attityd/inställning för att det ska ge större utslag
  • Belyser lojalitet (kundernas inställning) ur fler aspekter
“A single-item measure such as NPS cannot capture the multidimensional nature of customer loyalty.”
(Keiningham et al., 2008)

5. SLUTSATS: NET PROMOTER SCORE ÄR ETT OPÅLITLIGT MÅTT VARS TID ÄR UTE

För att sammanfatta så är den samlade forskningen tydlig: Net Promoter Score är varken vetenskapligt robust, lämpligt vid små mängder svar (kräver hundratals svar), olämpligt för internationella jämförelse.

Net Promoter Score har varit ett praktiskt och populärt nyckeltal men är inte försvarbart som huvudmått för kundlojalitet enligt forskningen. Kritiken rör:

  • Metodologiska svagheter
  • Låg förklaringskraft
  • Risk för felaktiga beslut

Istället bör företag:

  • Använda nyckeltal som aggregerar flera frågor som NKI eller lojalitetsindex.
  • Använda sig av nyckeltal som utgår från medelvärden eller top-two boxes.

 

Källförteckning

Vetenskapliga artiklar

  • Anderson, E. W., Fornell, C., & Mazvancheryl, S. K. (2004). Customer satisfaction and shareholder value. Journal of Marketing, 68(4), 172–185.
  • Baehre, S., & Meehan, S. (2023). The single worst marketing metric: An analysis of Net Promoter Score. International Journal of Market Research.
  • Dawes, J. G. (2024). Examining the longitudinal association between positive and negative likelihood-to-recommend scores and brand growth. Australasian Marketing Journal, 32(1).
  • Gupta, S. et al. (2007). Modeling customer lifetime value. Journal of Service Research, 9(2), 139–155.
  • Keiningham, T. L. et al. (2008). A holistic examination of Net Promoter. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 15, 79–92.
  • Keiningham, T. L. et al. (2007). A longitudinal examination of Net Promoter and firm revenue growth. Journal of Marketing, 71(3), 39–51.
  • Kristensen, K., & Eskildsen, J. K. (2021). Customer metrics: Net Promoter Score versus alternative measures. Journal of the Academy of Marketing Science, 50, 234–254.
  • Sharp, B. (2008). Net Promoter Score fails the test. Marketing Research.

Böcker och branschrapporter

  • Fornell, C. (2017). The Satisfied Customer. Palgrave Macmillan.
  • Freed, L. (2013). Innovating Analytics. Wiley.
  • Reichheld, F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81(12), 46–54.
  • Reichheld, F., & Markey, R. (2011). The Ultimate Question 2.0. Harvard Business Review Press.

Läs mer om hur Next Research & Consulting arbetar med kundundersökningar

 

Vill ni lyckas bättre med era kundundersökningar?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er kundundersökning inte bara ett frågeformulär, utan ett sätt att skapa konkurrensfördelar.

Fyll i kontaktformuläret så kontaktar vi dig inom kort.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

Om författaren

Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Kategorier: , , , , , , , , , , ,

Checklista för kundundersökningar

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Kundundersökningar är inte bara ett sätt att ta tempen på kundnöjdheten, de är ett styrverktyg för hela affären. När de genomförs rätt ger de tidiga varningssignaler, prioriterar rätt förbättringsåtgärder och skapar ett internt driv för att leverera en kundupplevelse som differentierar er på marknaden.

Next Research & Consulting hjälper företag att förvandla data till konkreta åtgärder genom kombinationen av marknadsanalys och konsultation. Nedan följer en praktisk checklista över vanliga fallgropar, frågor att ställa sig och hur Next kan stötta er i planering och genomförandet.

 

 

1. Har ni en tydlig målsättning med kundundersökningen?

Att tänka på: Varför genomför ni en kundundersökning? Vill ni förbättra kundservice, öka lojalitet eller identifiera flaskhalsar i kundresan? Ett tydligt syfte styr frågorna och analysen.
Vanlig fallgrop: Att mäta utan ett uttalat mål eller koppling till affärsstrategin.
Next hjälper till med: Formulering av ett strategiskt undersökningsmål som ligger i linje med affärsnytta.

 

2. Utförs kundundersökningar vid rätt tillfällen och frekvens?

Att tänka på: Frekvens och timing är avgörande. Efter viktiga kundhändelser, kampanjer eller vid återkommande intervall.
Fallgrop: Att mäta för ofta och skapa mättrötthet eller för sällan och missa viktiga insikter.
Next hjälper till med: Att utforma en mätplan med rätt intervaller för att följa kundresan över tid.

 

3. Innehåller er kundundersökning relevanta och anpassade frågor?

Att tänka på: Anpassade frågor skapar relevans och trovärdighet. Standardmallar riskerar att missa kärnan i era kundrelationer
Fallgrop: Att använda för generiska frågor som inte ger handlingsbara resultat.
Next hjälper till med: Skräddarsydda frågeformulär byggda på förståelse för ert erbjudande och era kunder.

 

4. Återanvänder ni befintlig kunddata i undersökningen?

Att tänka på: Fråga inte om sådant ni redan vet. CRM-system och kundhistorik bör användas för att korta enkäten.
Fallgrop: Upprepade eller onödiga frågor sänker svarsviljan.
Next hjälper till med: Integrering av kunddata för smartare och mer effektiv undersökningsdesign.

 

5. Mäter ni kundlojalitet på rätt sätt?

Att tänka på: Lojalitet bör mätas på relationsnivå, inte direkt efter enskilda ärenden.
Fallgrop: Att mäta NPS efter till exempel ett supportärende ger inte en korrekt återspegling av hur troligt det är att de rekommenderar er. Vilja att rekommendera styrs av upplevelsen av hela relationen, inte en enskild kontakt med kundsupport (så vida inte det var en extrem bra eller dålig interaktion). De som jobbar med att hantera supportärenden får att resultat presenterat för sig som de till stora delar inte styr över.
Next hjälper till med: Att välja rätt tillfälle och metod och rätt frågor för att mäta kundnöjdhet och kundlojalitet.

 

6. Analyserar ni vilka faktorer som påverkar resultatet i kundundersökningen?

Att tänka på: Kunder vet ofta inte själva vad som mest påverkar deras upplevelse. Använd korrelationsanalyser.
Fallgrop: Att lita blint på vad kunden tror är viktigast.
Next hjälper till med: Statistisk analys för att hitta verkliga drivare till kundnöjdhet och lojalitet.

 

7. Har er kundundersökning rätt längd och antal frågor?

Att tänka på: Cirka 15–25 frågor är oftast optimalt.
Fallgrop: En för lång enkät riskerar avhopp, en för kort missar nyanser.
Next hjälper till med: Att balansera längd och djup för maximal insikt och svarsfrekvens.

 

8. Har ni hög svarsfrekvens och representativa resultat?

Att tänka på: Olika målgrupper nås via olika kanaler: telefon, mejl, sms eller webben.
Fallgrop: Att bara använda en kanal och missa delar av kundbasen eller välja en billig metod som ger låg svarsfrekvens eller dåliga data.
Next hjälper till med: Rätt insamlingsmetoder som ger representativ och bra data till en rimlig kostnad.

 

9. Är kundundersökningen en positiv del av kundupplevelsen?

Att tänka på: Själva enkäten är en kontaktpunkt. Den bör vara enkel, snygg och relevant.
Fallgrop: Tråkiga eller krångliga undersökningar riskerar att skada varumärket.
Next hjälper till med: Design och språk som engagerar respondenten och stärker relationen.

 

10. Är ni transparenta med tidsåtgången för kundundersökningen?

Att tänka på: Kunder uppskattar tydlighet. Tala om hur lång tid undersökningen tar och håll er till det.
Fallgrop: Att lova ”2-3 minuter” och men ha en enkät som tar 10 minuter.
Next hjälper till med: Tydlig och ärlig kommunikation kring undersökningens omfattning.

 

11. Integrerar ni data från kundundersökningen med andra affärsnyckeltal?

Att tänka på: Koppla insikter till försäljning, churn, ärenden eller support.
Fallgrop: Att analysera kundundersökningar isolerat utan kontext.
Next hjälper till med: Helhetsanalyser där undersökningsdata integreras med andra relevanta KPI:er.

 

12. Följer ni upp åtgärder baserade på era kundundersökningar?

Att tänka på: Insikter utan uppföljning är värdelösa. Agera, kommunicera och mät igen.
Fallgrop: Att inte skapa någon konkret förändring trots att problemet identifierats.
Next hjälper till med: Handlingsplaner, workshopstöd och rådgivning för att driva förbättringar baserat på undersökningsresultaten.

 

 

Vill ni lyckas bättre med er kundundersökning?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er kundundersökning inte bara ett frågeformulär, utan ett sätt att skapa konkurrensfördelar.

Fyll i kontaktformuläret så kontaktar vi dig inom kort.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

Om författaren

Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Kategorier:

Guide till marknadsundersökningar

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Marknadsundersökningar är ett viktigt redskap för att ta välinformerade beslut. I den här artikeln får ni en detaljerad beskrivning av olika typer av marknadsundersökningar, olika metoder, de olika stegen för hur man genomför en marknadsundersökning. Vi hoppas att denna genomgång ska vara till nytta för både er som nya på området och aldrig genomfört eller tagit del av en marknadsundersökning samt för er som är mer bekanta med marknadsundersökningar.

 

1. Vad är då en marknadsundersökning?

En marknadsundersökning är en metodisk process för att samla in, analysera och tolka information om en marknad, inklusive dess kunder, konkurrenter, trender och affärsmiljö. Syftet är att ge beslutsfattare underlag för att ta välgrundade affärsbeslut. Marknadsundersökningar kan omfatta allt från att förstå kundernas uppfattning om ett varumärke, till att testa efterfrågan på en ny produkt eller utvärdera effekten av en marknadsföringskampanj.

Definitionen innefattar både insamling av nya data (primärdata) och användning av befintlig information (sekundärdata). Undersökningar kan vara små och kvalitativa, som djupintervjuer med ett fåtal kunder, eller stora och kvantitativa, som en webbenkät till tusentals respondenter.

Exempel:

Ett företag som vill lansera en ny energidryck kan använda en marknadsundersökning för att förstå målgruppens smakpreferenser, priskänslighet och köpbeteende.

En kommunal verksamhet kan genomföra en medborgarundersökning för att utvärdera invånarnas nöjdhet med samhällsservicen.

 

2. Varför genomför man marknadsundersökningar?

Syftet med marknadsundersökningar är att minska osäkerhet. Affärsbeslut som baseras på magkänsla eller antaganden riskerar att bli felaktiga eller kostsamma. Genom att förstå sina kunder, sin marknad och sina utmaningar bättre, kan företag öka sin konkurrenskraft, effektivisera sina processer och utveckla relevanta erbjudanden.

Exempel på vanliga syften:

Identifiera affärsmöjligheter: Undersökningar kan avslöja nya behov eller målgrupper.

Testa koncept och idéer: Innan ett företag investerar stora resurser i en ny satsning, kan man undersöka hur idén tas emot.

Exempel: Ett företag som vill lansera en ny energidryck kan använda en marknadsundersökning för att förstå målgruppens smakpreferenser, priskänslighet och köpbeteende.
Exempel: En kommunal verksamhet kan genomföra en medborgarundersökning för att utvärdera invånarnas nöjdhet med samhällsservicen.

 

3. När bör man använda marknadsundersökningar?

Marknadsundersökningar är särskilt användbara i situationer när beslut har stor påverkan på verksamheten. Det kan vara inför lanseringar, intåg på nya marknaden, i strategiska planeringsprocesser, vid nedgång i försäljning eller som en del av ett kontinuerligt förbättringsarbete.

Exempelvis:

  • När ett företag ser ett minskat antal återkommande kunder och behöver förstå varför.
  • Vid förändringar i omvärlden (som nya konkurrenter eller regelverk) som påverkar marknadsförutsättningarna.
  • När en kommun vill få invånarnas åsikter kring ett planerat nytt bostadsområde.

 

4. Typer av marknadsundersökningar

Kvantitativa undersökningar

Kvantitativa undersökningar bygger på siffror och statistik. De används för att få svar som kan generaliseras till en större grupp. Typiskt ställs samma frågor till ett stort antal personer, vilket möjliggör beräkningar av andelar, medelvärden, trender och statistiska samband.

  • Stora urval (ofta 100+ respondenter)
  • Strukturerade frågeformulär med fasta svarsalternativ
  • Standardiserade metoder för analys
  • Resultat presenteras ofta i tabeller, grafer och procent
Exempel:
En kundundersökning som mäter hur nöjda kunder är med sin banktjänst.

Kvalitativa undersökningar

Kvalitativa undersökningar fokuserar på att förstå det bakomliggande; varför människor tänker eller agerar på ett visst sätt. Det handlar om att få djupare insikter snarare än att mäta hur många som tycker något. Vanliga metoder är djupintervjuer, fokusgrupper och etnografiska studier.

  • Mindre urval (ofta 5–30 personer)
  • Öppna frågor, fri dialog
  • Tolkningsbaserad analys (teman, mönster)
  • Lämplig för hypotesgenerering eller idéutveckling
Exempel:
En fokusgrupp med unga bilköpare som diskuterar vad som påverkar deras val av bilmärke.

Primärdata vs Sekundärdata

Primärdata är information som samlas in direkt för det specifika ändamålet. Det kan vara en enkät, intervju eller användartest som genomförs från grunden.

Sekundärdata är redan existerande data, till exempel rapporter, statistik eller tidigare undersökningar.

Primärdata är mer anpassad men kräver resurser. Sekundärdata är snabbare och billigare, men ofta mindre skräddarsydd.

Exempel på sekundärdata:
SCB-statistik, Google Trends, artiklar eller offentliga databaser.

 

5. Vanliga metoder för att göra marknadsundersökningar

Webbenkät

Enkätundersökningar

Den vanligaste metoden för kvantitativa undersökningar. De kan distribueras via e-post, webblänkar, SMS, sociala medier eller på plats i butik.

Exempel:

  • En kundnöjdhetsmätning via e-post efter genomfört köp.

Djupintervjuer

Individuella samtal där intervjuaren har en semistrukturerad guide men samtalet får ta sin egen riktning. Lämplig för att förstå komplexa beteenden, drivkrafter eller attityder.

Exempel:

  • Intervjuer med tidigare kunder som avslutat sitt abonnemang.

Fokusgrupper

6–10 deltagare bjuds in till en gemensam diskussion under ledning av en moderator. Används ofta för att testa idéer, koncept, reklam eller för att få en första förståelse för ett fenomen. Kan göra både face2face och online.

Exempel:

  • Diskussioner med föräldrar kring en ny förskoleapp.

Observation

Att studera beteenden i en naturlig kontext, fysiskt (t.ex. butik) eller digitalt (t.ex. skärmfilmning). Identifierar hinder eller förbättringsmöjligheter i användarupplevelsen.

Exempel:

  • Hur kunder rör sig i en butik och vilka hyllor de passerar. Vilka varor de väljer mellan och vilka de slutligen väljer.

Desk research – Skrivbordsundersökning

Analys av redan tillgänglig information (sekundärdata) , som statistik, rapporter, databaser eller tidigare undersökningar. Kostnadseffektiv metod för att skapa bakgrundsförståelse.

Exempel:

  • Analys av branschstatistik för att identifiera trender i efterfrågan.

Online-data & social lyssning

Följer vad som sägs online på forum, i recensioner eller i sociala medier. Ger en bred bild av hur ett varumärke eller ämne uppfattas och diskuteras.

Exempel:

  • Analys av kommentarer på sociala medier efter en ny produktlansering.

Kundpaneler & användartester

En grupp respondenter deltar i tester eller ger feedback på prototyper, koncept eller funktioner.

Exempel:

  • Användartest av ett nytt bokningssystem, en ny bil, osv.

 

6. Hur gör man en marknadsundersökning

Att genomföra marknadsundersökningar innebär mer än att bara ställa frågor. Det är en strukturerad process som omfattar allt från planering till tolkning och åtgärd. Nedan beskrivs varje steg i processen gör att göra en marknadsundersökning.

Formulera mål och syfte

Det första och kanske viktigaste steget i varje undersökning är att definiera vad man vill uppnå. Ett tydligt syfte ger vägledning för metodval, frågekonstruktion och analys. Är syftet att förstå kundnöjdhet, mäta varumärkeskännedom eller undersöka köpbeteende?

  • Konkret: Vad vill vi veta?
  • Relevant: Hur kopplar detta till våra affärsbeslut?
  • Mätbart: Kan vi dra slutsatser från det vi får in?

Exempel: ”Vi vill förstå varför tidigare kunder har avslutat sitt abonnemang och vad som skulle krävas för att få dem att återvända.”

Definiera målgrupp

När syftet är klart måste du identifiera vilken grupp av människor du behöver fråga. Det kan vara befintliga kunder, potentiella kunder, branschrepresentanter, beslutsfattare eller allmänheten.

  • Vilka ska representera populationen?
  • Ett slumpmässigt urval eller ett stratifierat?
  • Hur når vi dessa personer?

En tydlig målgruppsdefinition ökar chansen att få användbara och relevanta svar.

Välj metod och design

Valet mellan kvalitativ och kvantitativ metod avgörs av vad du vill veta. Behöver du siffror att jämföra eller djupare förståelse? Här bestämmer du även om det ska vara en enkät, intervju, fokusgrupp eller kombination. Valet av metod styrs främst av följande faktorer:

  • Typen av data man vill samla in
  • Målgruppens tillgänglighet
  • Budget
  • Hur snabbt man behöver datat

Utforma frågeställningar och mätinstrument

Frågorna du ställer avgör kvaliteten på dina svar. Enkäter bör ha logisk struktur, neutralt språk och inte leda respondenten. Använd olika frågetyper: flervalsfrågor, skalfrågor (t.ex. 1–10), öppna frågor, matriser.

I kvalitativa marknadsundersökningar skapas en intervjuguide snarare än ett formulär, men den bör ändå ha en tydlig struktur och röda trådar.

  • Testa helst frågorna i förväg (pilotundersökning)
  • Tänk på frågornas ordning så att inte frågorna påverkar svaren på kommande frågor
  • Undvik dubbeltydiga eller komplexa formuleringar

Genomföra datainsamlingen

Nu är det dags att samla in själva informationen. Det kräver logistik, planering och ibland tekniska verktyg (enkätplattformar, intervjuscheman, moderatorer).

Tänk på följande:

  • När är målgruppen mest mottaglig?
  • Kommunikationssätt, e-post, SMS, telefon?
  • Påminnelser och incitament för att öka svarsfrekvensen
  • Övervaka insamlingen så att ni ser att ni får svaren så som det är tänkt

Rensa och bearbeta data

Innan analys kan börja måste datan ibland förberedas. Det kan inkludera att:

  • Ta bort ofullständiga svar
  • Koda öppna svar (kvalitativa till kvantitativa)
  • Korrigera uppenbara fel (t.ex. ålder 999)

Denna fas säkerställer att du arbetar med pålitlig information.

Analysera resultat

Analysen ska svara på frågeställningarna och koppla tillbaka till syftet. Beroende på datatyp används olika analysmetoder, från enkel frekvensräkning till avancerad regressionsanalys.

För kvalitativa data identifieras teman och mönster, ofta med hjälp av kodning, transkribering och kategorisering.

Rapportera och visualisera

Här översätts siffror och insikter till något begripligt och användbart. En bra rapport är strukturerad, tydlig och anpassad till målgruppen: ledning, säljteam, kundsupport, produktutvecklare etc.

  • Sammanfattning av syfte och metod
  • Viktiga resultat
  • Diagram och tabeller
  • Citat eller kundröster
  • Tydliga rekommendationer

6.9. Dra slutsatser och ge rekommendationer

Här besvaras frågan: Vad betyder detta för oss? Analysen kopplas till affärsmässiga implikationer. Tolkningen ska vara objektiv men också handlingsinriktad.

  • Om lojaliteten sjunker bland unga kunder: bör erbjudandet anpassas?
  • Om kännedomen om varumärket är låg: behövs nya kanaler?

6.10. Följ upp och agera

Sista steget och kanske det viktigaste är att agera. Undersökningen ska leda till konkreta beslut eller förändringar. Det kan också vara aktuellt att följa upp effekterna av åtgärder genom en ny mätning.

 

7. Datakvalitet och representativitet

Att ha mycket data är inte samma sak som att ha bra data. Kvaliteten på datat avgör om resultaten är användbara eller vilseledande. Här är några centrala aspekter att tänka på:

Stickprovsurval

Ett representativt urval är grunden för att kunna dra generaliserbara slutsatser. Vanliga urvalsmetoder är:

  • Slumpmässigt urval: Alla i populationen har lika chans att väljas.
  • Stratifierat urval: Populationen delas in i grupper (t.ex. kön, ålder) och varje grupp representeras proportionellt.
  • Kvoturval: Intervjuare rekryterar tills förutbestämda kvoter är uppfyllda.

Exempel: I en marknadsundersökning kanske du vill ha lika många svar från olika åldersgrupper eller geografiska regioner.

Bortfall och svarsfrekvens

Om många inte svarar kan det påverka resultatets tillförlitlighet. Bortfall kan vara slumpmässigt eller systematiskt (t.ex. att vissa grupper oftare väljer att inte svara).

  • Skicka påminnelser
  • Erbjud incitament (belöningar för att slutföra undersökningen)
  • Håll enkäten kort och tydlig

Bias och validitet

Bias innebär systematiska fel i insamlingen, till exempel att frågorna är ledande, eller att urvalet är skevt. Validitet handlar om att man verkligen mäter det man avser att mäta.

  • Formuleringsbias: ”Tycker du inte också att…?” En tydlig vinkling i frågan där man styr den svarade att hålla med
  • Urvalsbias: Bara aktiva kunder bjuds in – de missnöjda exkluderas.
  • Social önskvärdhet: Svar ges för att framstå i bättre dager. Tex. att man svarar på ätt sätt som visar att man agerar mer rationellt än vad man gör eller mer miljömedvetet än vad man gör i verkligheten.

Etiska aspekter och GDPR

Undersökningar måste följa lagar och etiska riktlinjer. Enligt GDPR krävs samtycke för att samla in och behandla personuppgifter. Man ska också informera om:

  • Syftet med undersökningen
  • Hur datan lagras
  • Att deltagandet är frivilligt
  • Hur man kontaktar ansvarig part

Tips:

  • Använd anonymisering där möjligt
  • Förvara persondata säkert och begränsat i tid
  • Informera tydligt innan deltagande

De etiska regler för marknadsundersökningsföretag som utformats av European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) och den internationella handelskammaren ICC innebär i korthet följande:

  1. Marknadsundersökningsföretag ska följa alla relevanta nationella och internationella lagar.
  2. Marknadsundersökningsföretag ska uppträda etiskt och får inte göra något som kan skada marknadsundersökningens anseende.
  3. Marknadsundersökningsföretag ska vara särskilt försiktiga när de utför undersökningar bland barn och unga.
  4. Uppgiftslämnarnas samarbete är frivilligt och måste grundas på adekvat, och inte vilseledande, uppgifter om projektets allmänna syfte och karaktär när deras samtycke till att delta erhålls, och alla sådana uttalanden ska respekteras.
  5. Uppgiftslämnarnas rättigheter i egenskap av privatpersoner ska respekteras av marknadsundersökarna och de får inte skadas eller påverkas negativt som en direkt följd av samarbetet i ett marknadsundersökningsprojekt.
  6. Marknadsundersökningsföretag får aldrig tillåta att personuppgifter som de samlar in i ett marknadsundersökningsprojekt används för något annat ändamål än marknadsundersökningar.
  7. Marknadsundersökningsföretag ska se till att projekt och verksamheter utformas, genomförs, rapporteras och dokumenteras på ett korrekt, öppet och objektivt sätt.
  8. Marknadsundersökningsföretag ska följa vedertagna principer för rättvis konkurrens.

 

8. Från insikt till handling

En undersökning som inte leder till någon åtgärd är i praktiken bortkastad. Målet med marknadsundersökningar är att stödja beslut – inte bara att samla information. Det kräver att insikterna översätts till handling, och att resultaten förankras hos beslutsfattare och andra berörda.

Hur tolkas resultaten affärsmässigt?

Att läsa av ett diagram är en sak men att förstå vad det innebär för affärsstrategin är en annan. Resultaten behöver tolkas utifrån organisationens mål, kontext och kundstrategi.

  • Om kunder klagar på svårigheter att hitta rätt produkt så kan strukturen på webbplatsen behöva förbättras.
  • Om vissa kundsegment har särskilt låg lojalitet kanske erbjudandet eller kommunikationen behöver justeras.

Frågor att ställa sig vid analysen:

  • Vad visar resultaten om våra styrkor och svagheter?
  • Finns skillnader mellan segment eller kanaler?
  • Vad förväntar sig kunderna och hur bra möter vi det?

Förankring i organisationen

För att undersökningen ska leda till verklig förändring behöver resultaten delas med rätt personer och på rätt sätt. Det kan innebära:

  • Presentationer till ledning
  • Workshop med medarbetare
  • Infografik till säljavdelningen

Skapa dialog kring resultatet. Låt det vara en startpunkt för gemensamt lärande inte bara en leverans.

Uppföljning av insatser

Om förändringar genomförs baserat på undersökningen, bör man också följa upp dessa. Det visar inte bara ansvarstagande utan skapar också en lärande kultur. Gör en ny mätning och se om ni fått ett annat resultat.
Handlingsplan

 

 

9. Vanliga fallgropar och hur man undviker dem

Även en välplanerad undersökning kan gå fel om man inte är uppmärksam på några vanliga risker. Nedan listas de mest förekommande misstagen och hur du undviker dem.

1. Otydligt syfte

Om syftet med marknadsundersökningen är oklart finns risk att både frågor, analys och slutsatser blir irrelevanta.

Vanligt misstag: “Vi vill veta vad folk tycker.”  men utan att definiera vem, om vad och varför.

Så undviker du det:

  • Skriv en tydlig målformulering innan du börjar.
  • Koppla undersökningen till konkreta beslut eller frågor i verksamheten.
  • Ställ dig frågan: Hur ska vi använda denna information?

2. Fel metodval

Att välja fel metod för syftet kan ge antingen för mycket, för lite eller fel sorts data.

Exempel: Du gör en webbenkät för att förstå komplexa beslutsprocesser men skulle behövt djupintervjuer.

Så undviker du det:

  • Om du behöver förstå varför → använd kvalitativ metod.
  • Om du behöver mäta och jämföra → använd kvantitativ metod.
  • Kombinera ibland båda (s.k. mixed methods) för maximal effekt.

3. Dåligt formulerade frågor

Dubbla, ledande, vaga eller för tekniska frågor kan förvirra respondenterna och försämra datakvaliteten.

Exempel: “Hur mycket gillar du vår effektiva och prisvärda tjänst?” – innehåller värdeladdade ord.

Så undviker du det:

  • Testa frågeformuläret på några personer först (pilotstudie).
  • Använd ett enkelt språk utan värdeord.
  • Undvik begrepp som kan tolka olika tex. ofta och sällan.
  • Undvik flera frågor i samma mening, tex. ”snabbt och bra service”

4. Feltolkning av resultat

Statistik kan tolkas fel, särskilt om den saknar kontext. Korrelation är inte kausalitet och extremvärden kan snedvrida snitt.

Exempel: Kunder som gett högt betyg på total kundnöjdhet med företaget eller på NPS-frågan vid en underökning efter kontakt på support kanske inte är nöjda tack vare supporten utan trots den.

Så undviker du det:

  • Titta på bakomliggande data och variation.
  • Jämför mellan grupper och över tid.
  • Kombinera kvantitativ analys med kvalitativ feedback.

5. Ingen åtgärd efter undersökningen

En vanlig fallgrop är att undersökningen blir en ”pappersprodukt” som inte leder till förändring.

Exempel: En undersökning visar återkommande problem med leveranser men ingen förändring görs.

Så undviker du det:

  • Ha en plan för åtgärder innan du börjar.
  • Involvera beslutsfattare tidigt.
  • Kommunicera tillbaka till kunder vad ni gör med resultaten.

 

10. Checklista för en bra marknadsundersökning

Planering

  • Syftet är tydligt definierat
  • Målgruppen är identifierad
  • Frågeställningar är relevanta och konkreta
  • Rätt metod (kvalitativ/kvantitativ) är vald

Design och datainsamling

  • Frågorna är testade i förväg
  • Enkät/intervjuguide är logiskt uppbyggd
  • GDPR och etiska riktlinjer är säkerställda
  • Datainsamlingen sker enligt plan och når rätt personer

Analys och tolkning

  • Data har kvalitetssäkrats (rensats och kodats)
  • Analysen är kopplad till syftet
  • Viktiga skillnader och samband har identifierats
  • Resultaten är visualiserade på ett tydligt sätt

Rekommendationer och åtgärder

  • Rekommendationerna är specifika och möjliga att genomföra
  • Resultaten har förankrats i organisationen
  • En åtgärdsplan har tagits fram
  • Uppföljning är planerad

Avslutande ord

Marknadsundersökningar är ett kraftfullt verktyg för att förstå kunder, fatta välgrundade beslut och skapa affärsnytta. Den här guiden har gett dig en överblick över processer, metoder och vanliga fallgropar – från planering till uppföljning.

Behöver du hjälp att genomföra en professionell marknadsundersökning? Vi på Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag och organisationer att ta rätt beslut baserat på insiktsfull data. Du kan läsa mer om hur vi arbetar med marknadsundsökningar här: https://www.nextconsulting.se/marknadsundersokning/

 

Du är varmt välkommen att kontakta oss om du vill veta mer.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)
Kategorier:

Frågor för att mäta psykosociala arbetsmiljön i medarbetarundersökningar

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

I dagens arbetsmiljö är det allt viktigare att se bortom de fysiska aspekterna av arbetsplatsen och uppmärksamma den psykosociala arbetsmiljön. En sund och positiv psykosocial arbetsmiljö kan bidra till ökad produktivitet, ökat engagemang och minskad personalomsättning.

För att mäta och förbättra denna viktiga aspekt av arbetslivet, är det nödvändigt att genomföra medarbetarundersökningar. Men hur vet man vilka frågor som ska ställas? I den här artikeln kommer vi att utforska betydelsen av att ställa rätt frågor i en medarbetarundersökning som syftar till att mäta psykosocial arbetsmiljö.

 

Varför är det viktigt att mäta psykosocial arbetsmiljö

För att förstå vikten av psykosocial arbetsmiljö, måste vi först klargöra vad det innebär. Psykosocial arbetsmiljö refererar till de faktorer som påverkar medarbetares mentala och emotionella välmående på arbetsplatsen. Det omfattar allt från relationer med kollegor och överordnade till arbetsbelastning och möjligheter till utveckling. En positiv psykosocial arbetsmiljö främjar hälsa, trivsel och prestation, medan en negativ arbetsmiljö kan leda till stress, utbrändhet och minskad produktivitet.

För att förbättra den psykosociala arbetsmiljön är det nödvändigt att förstå hur medarbetarna upplever den. Här kommer medarbetarundersökningar in i bilden.

Genom att samla in feedback från medarbetare kan arbetsgivare identifiera problemområden och vidta åtgärder för att skapa en bättre arbetsmiljö.

 

Vilka frågor ska man ställa för att mäta psykosocial arbetsmiljö?

För att en medarbetarundersökning ska vara effektiv i att mäta psykosocial arbetsmiljö är det avgörande att ställa rätt frågor. Att bara använda generiska eller irrelevanta frågor kan leda till att undersökningen inte ger användbar information. Här är några typer av frågor som bör ingå i en medarbetarundersökning om psykosocial arbetsmiljö:

1. Relationer och samarbete: Frågor som mäter hur väl medarbetarna trivs med sina kollegor och hur effektivt de samarbetar. Exempel på sådana frågor inkluderar: ”Jag har en god relation med mina kollegor” och ”Samarbetet på min arbetsplats är väl fungerande.”

2. Arbetsbelastning och stress: Att utvärdera arbetsbelastningen och hanteringen av stress är av avgörande betydelse. Frågor kan inkludera: ”Jag upplever en rimlig arbetsbelastning” och ”Jag har tillräckligt med resurser för att hantera min arbetsbörda.”

3. Ledarskap och stöd: Undersökningen bör inkludera frågor om hur medarbetarna upplever sitt ledarskap och vilket stöd de får från sina överordnade. Exempel på frågor kan vara: ”Min chef ger mig konstruktiv feedback” och ”Jag känner mig stöttad av mina överordnade.”

4. Utvecklingsmöjligheter: Medarbetarna bör få möjlighet att uttrycka sina åsikter om möjligheterna till karriärutveckling och kompetensutveckling på arbetsplatsen. Frågor kan inkludera: ”Jag har tillgång till utbildning och utvecklingsmöjligheter” och ”Jag ser en tydlig karriärstig på min arbetsplats.”

5. Balans mellan arbete och privatliv: Att upprätthålla en balans mellan arbete och privatliv är viktigt för medarbetarnas välbefinnande. Frågor kan vara: ”Jag har möjlighet att arbeta på distans” och ”Jag känner att jag har energi kvar efter min arbetsdag”

Genom att inkludera dessa typer av frågor i en medarbetarundersökning kan arbetsgivare få en holistisk bild av den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen. Resultaten kan sedan användas för att identifiera områden som behöver förbättras och implementera åtgärder som främjar en sund arbetsmiljö.

 

Summering

Att mäta och förbättra den psykosociala arbetsmiljön är avgörande för att skapa en sund och produktiv arbetsplats. Att ställa rätt frågor i en medarbetarundersökning är nyckeln till att få insikter som kan leda till positiva förändringar.

Genom att inkludera frågor om relationer, arbetsbelastning, ledarskap, utvecklingsmöjligheter balans mellan arbete och privatliv kan arbetsgivare samla värdefull information och vidta åtgärder som gynnar både medarbetarna och organisationen som helhet.

 

Vill ni ha hjälp att mäta hur era medarbetare upplever sin arbetssituation?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er medarbetarundersökning ett tydligt beslutsunderlag för en bättre medarbetarupplevelse.

Fyll i kontaktformuläret så kontaktar vi dig inom kort.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

 

Om författaren

 Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Kategorier: , ,

Relationsinriktad resp. transaktionsinriktad kundundersökning

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Det finns många olika typer av kundundersökningar och de kan gå under olika namn som tex. NKI undersökning, NPS undersökning, eller helt enkelt kundundersökning. Oavsett benämningen så kan de användas för att mäta kundupplevelsen på olika sätt.

Man kan särskilja två typer av kundundersökningar baserat på om den görs kopplat till en enskild transaktion/interaktion eller om man gör en kundundersökning som är tänkt att mäta kundupplevelsen av hela kundrelationen.

 

Relationsinriktad kundundersökning

En relationsinriktad kundundersökning eller kundrelationsundersökning är utformad för att följa upp hela kundrelationen. Undersökningen innefattar därför ett bredare spektrum av frågor än en transaktionsinriktad kundundersökning. I en relationsinriktad undersökning ställs ofta frågor om både om olika kvalitetsaspekten, övergripande kundnöjdhet samt kundlojalitet.

En relationsinriktad kundundersökning görs ofta årsvis men man kan även dela upp genomförandet under olika perioder för att mer kontinuerligt samla in svar under året.

 

Transaktionsinriktad kundundersökning

En transaktionsinriktade kundundersökning är utformad för att följer upp enskilda transaktion eller annan form av enskild interaktion med kunden. Det kan handla om uppföljning av ett köp, kontakt med kundtjänst, en utförd service etc).

Eftersom det ofta bara är den senaste aktuella interaktionen som mäts ställs ett litet antal frågor kring den enskilda transaktion.

Man mäter helst i direkt i samband med eller kort efter en interaktion har skett bla. för att få god svarsfrekvens men även för att medarbetarna snabbt ska få feedback på sitt agerande. I och med att dessa kundundersökningar gärna ofta kontinuerligt och med många svarande så har man mycket att vinna på att automatisera kundundersökningen.

Webbenkäter samt utskick av enkäter via SMS är vanliga metoder. Även telefonintervjuer kan användas men detta är mer sällsynt då det kostar betydligt mer per svar.

 

En vinnande kombination

Olika typerna av kundundersökningar fyller olika syften och är bra på olika sätt. Därför är det många gånger klokt att använda sig av en kombination av olika kundundersökningar.

Vilken eller vilka typer av kundundersökningar som behövs beror på hur relationen med kunden ser ut. Valet av undersökning, metod, frågor och rapporteringsformat är saker som vi anpassar för varje kund för att få en så bra kundundersökning som möjligt utifrån de aktuella förutsättningarna.

 

Läs mer om hur vi arbetar med kundundersökningar

 

Vill ni ha hjälp med en kundundersökning?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er kundundersökning ett tydligt beslutsunderlag för en bättre kundupplevelse.

Fyll i kontaktformuläret så kontaktar vi dig inom kort.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

Om författaren

Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Kategorier: , , , , , , ,
Taggar: ,

Misstag att undvika vid medarbetarundersökningar

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Medarbetarundersökningar är ett givet verktyg för organisationer som vill mäta sin arbetskrafts engagemang, tillfredsställelse och övergripande arbetsmiljö. Men som med alla verktyg är deras effektivitet endast lika bra som deras genomförande. En dåligt genomförd medarbetarundersökning kan ge vilseledande resultat, vilket leder till misskommunikation, missförstånd och felaktiga insatser.

Faran ligger inte bara i att man missar viktiga signaler från personalen utan också i att fel slutsatser kan skapa misstro och frustration. Om medarbetarna upplever att undersökningen är dåligt genomtänkt, att svaren inte leder till verklig förändring, eller att ledningen drar fel slutsatser, riskerar man att förlora förtroende för hela processen. Därför är det avgörande att förstå vanliga fallgropar och undvika dem redan från start.

Så vilka fallgropar bör man undvika i medarbetarundersökningar? Här kan du läsa mer om vanliga problem och hur du undviker dem.

Misstag att undvika med medarbetarundersökningar

 

 

Brist på anonymitet: Medarbetare vill ha ett säkert utrymme för att framföra sina synpunkter. Om de fruktar att e kan bli identifierade kan de undanhålla ärlig feedback. Sådan oro kan göra enkätresultat onyttiga eller vilseledande. Det är avgörande att organisationer försäkrar och prioriterar anonymitet. För en tid sedan hade jag en diskussion på LinkedIn gällande belöning till de svarande i form av en chokladbit, en tavla med namn och de som svarade fick ta sin chocklad. En kul oskyldig grej tyckte arbetsledaren, men genom att man vet vilka som svarar och inte svarat så påverkas anonymiteten. ALLT som har en negativ påverkan på anonymiteten i en medarbetarundersökning ska man undvika så långt som möjligt. Vill man belöna de som svarat med en japp eller annan sötsak eller vad det nu kan vara så koppla dem inte till medarbetarnas namn.

 

Enkättrötthet och överbelastning: Det kan vara kontraproduktivt att bombardera anställda med frekventa och långa enkäter. Medarbetare kan uppleva enkättuttrötthet, vilket leder till snabba eller oärliga svar. Risken för enkättrötthet är särskilt stor vid genomförandet av pulsmätningar, som man kan frestas att göra för ofta just på grund av dess korta format. När medarbetare känner sig överbelastade av enkäter minskar både svarsfrekvensen och kvaliteten på feedbacken, vilket i förlängningen kan underminera hela syftet med undersökningen.

 

Tvetydiga eller irrelevanta frågor: En enkät är bara så bra som sina frågor. Vaga eller icke-anpassade frågor kan leda till förvirring, frustration eller likgiltighet, vilket i sin tur kan ge opålitlig data. Undersökningsföretag har oftast beprövade enkäter med välformulerade frågor (det finns så klart bättre och sämre varianter av enkäter och frågor ändå). Några dåligt utformade frågor kan snedvrida hela resultatet och göra det svårt att dra korrekta slutsatser.

 

Begränsad kvalitativ feedback: Medan betygsskalor och flervalsfrågor är effektiva kan de inte alltid fånga nyanserade medarbetarupplevelser. Det är viktigt att ge utrymme för öppen feedback. Det är viktigt att ge utrymme för öppen feedback, men nästan alla medarbetarundersökningar samlar in allt för lite kvalitativ data. En öppen fråga i slutet med ”övriga kommentarer” är sällan tillräcklig. Utan att samla in kvalitativa data (kommentarer /öppna svar) riskerar ni att missa de verkliga drivkrafterna bakom medarbetarnas svar.

 

Otillräcklig kommunikation: En medarbetarundersökning bör inte vare en överaksning för era medarbetare. Informera dem om enkäten, dess syfte och hur resultaten kommer att användas.  Transparens ökar både deltagande och förtroende. Efter enkäten är det lika viktigt att kommunicera resultaten öppet och snabbt, annars riskerar ni att medarbetarna känner att deras röst inte tas på allvar.

 

Brist på uppföljning: Att samla feedback är bara steg ett. För att en medarbetarundersökning ska ha  effekt måste organisationer visa engagemang genom att agera på feedbacken och kommunicera dessa åtgärder.

 

Brist på engagemang för att vidta åtgärder: Enkäter utan efterföljande åtgärd skapar cynism och frustration bland medarbetarna. Se till att ledare och chefer tar itu med identifierade problem och håll dem ansvariga för förändringar. Att ignorera eller nedvärdera den feedback undersökningen ger kan urholka förtroendet för både ledning och undersökningsprocessen. Adressera oro, validera feedback och främja en miljö av kontinuerlig förbättring så att ni bygger en kultur där medarbetarna litar på att deras åsikter verkligen spelar roll.

 

Fördröjning av åtgärder: Det är viktigt att snabbt agera på enkätresultat. Fördröjningar kan leda till förlorad momentum och riskerar att medarbetarna tappar tron på att deras feedback leder till förändring.  Snabbhet och tydlighet i åtgärderna signalerar att organisationen tar medarbetarnas åsikter på allvar.

För att maximera värdet av en medarbetarundersökning är det avgörande att vara medveten om och undvika potentiella fallgropar. En framgångsrik enkät säkerställer anonymitet, balanserar kvantitet med kvalitet, och ställer klara och relevanta frågor.

 

Vill ni ha hjälp att göra en medarbetarundersökning?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er undersökning ett tydligt beslutsunderlag för en bättre medarbetarupplevelse.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

 

Relaterade tjänster från Next:

Medarbetarundersökning
Pulsmätningar

Om författaren

Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Bild från: Usman Yousaf on Unsplash
Kategorier: , ,

Guide till en lyckad medarbetarenkät / medarbetarundersökning

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

I den här artikeln har vi samlat 25 tips för att lyckas med er medarbetarenkät. En medarbetarenkät är något som alla verksamheter behöver genomföra. En medarbetarenkät kan vara ett mycket bra verktyg för att skapa nöjda och engagerade medarbetare och en bra medarbetarupplevelse. Men det räcker inte lösa licens på ett enkätverktyg för att genomföra en riktigt bra medarbetarenkät. 

I denna guide ges en utförlig genomgång för hur man genomför en medarbetarenkät. Vi vill uppmuntra flera att genomföra medarbetarenkäter som är genomtänkta, väl utförda och som leder till agerbara insikter.

När man ska genomföra en medarbetarenkät finns det faktiskt en mängd olika saker att tänka på. Tipsen vi ger här omfattar en medarbetarenkäts fyra olika faser: förberedelser, insamling av svar, rapportering och uppföljning.

Förberedelser inför en medarbetarenkät

För en lyckad medarbetarenkät är förberedelserna en kritisk fas som lägger grunden för en framgångsrik undersökning,  från insamling av svar till utformning och genomförande av åtgärder.

Innan själva genomförandet är det väsentligt att engagera medarbetarna och skapa en atmosfär av öppenhet och delaktighet. Högsta ledningens engagemang är avgörande, och tydlig kommunikation om syftet och användningen av resultaten bygger förtroende.

 

1. Förbered medarbetarna: Innan en medarbetarenkät genomförs är det av största vikt att förbereda medarbetarna på processen.Tydlig kommunikation och information om undersökningen från organisationen skapar inte bara engagerade medarbetare, utan hjälper även till att upprätthålla en hög svarsfrekvens. Det ger medarbetarna möjlighet att delta på ett informerat och eftertänksamt sätt.

 

2. Högsta ledningens engagemang är avgörande: Säkerställ att företagets högsta ledning aktivt stödjer och engagerar sig i medarbetarenkäten och de förändringar som följer. Detta visar anställda att ledningen tar processen på allvar och kommer att agera på resultat.

 

3. Var transparent: Inför genomförande bör ni berätta syftet med undersökningen för anställda och exakt vad som kommer att hända med deras svar och hur resultaten kommer att användas så att de känner sig trygga med processen. Detta skapar förutsättningar som uppmuntrar ärlig feedback och delaktighet i att förbättra arbetsplatsen.

 

4. Skapa en kultur av kontinuerlig feedback: Medarbetarenkäter är ett bra verktyg men det är viktigt att inte bara förlita sig på en årliga eller löpande medarbetarundersökning. Uppmuntra till regelbunden, informell feedback och dialog mellan medarbetare och ledning, vilket skapar en kontinuerlig process för förbättring.

 

5. Visa att det gör skillnad: För att skapa en positiv attityd gentemot undersökningen, hur tidigare resultat har lett till konstruktiva förändringar och förbättringar i arbetsmiljön. Detta kan hjälpa anställda att förstå vikten av deras deltagande och att deras åsikter är värdefulla.

 

6. Se till att er medarbetarenkät har relevanta frågor: Även om enkäten utgår från en frågemall eller liknande så bör ni kolla så att frågorna är relevanta för er verksamhet och anpassa enkäten vid behov. Kanske behöver vissa personalgrupper få någon fråga som inte är relevant för andra eller behöver ordet chef bytas ut till arbetsledare för att passa er riktigt bra.

En kort medarbetarenkät som genomförs ofta brukar kallas för pulsmätning. Det är en metod som ger snabb feedback och gör att man snabbt kan upptäcka eventuella problem som medarbetarna upplever. Men med en så kort medarbetarenkät som krävs för att genomföra undersökningen flera gånger per år kan man inte gå på djupet. Detta gör att blir svårt att få en helhetsbild av arbetsmiljöns olika delar, något som man kan få med en mer omfattande medarbetarenkät.

Ofta kan en kombination av en större medarbetarenkät och kortare uppföljande pulsmätningar vara en riktigt bra lösning för att få både en helhetsbild och en snabb uppföljning.

Att göra en digital medarbetarenkät som skickas ut via e-post är en smidig och effektiv metod som ofta resulterar i hög svarsfrekvens. När vi skickar ut medarbetarenkäter via e-post kan vi enkelt hantera påminnelser och vi brukar nå en svarsfrekvens på 80-100 %.

Medarbetarenkät - Exempel på frågor

Samla in svar

7. Använd oberoende aktörer: Genom att utföra medarbetarenkäten med hjälp av oberoende aktörer kan du säkerställa flera fördelar. Undersökningsföretag har erfarenhet och kompetens att garantera att svaren behandlas konfidentiellt. Dessutom säkerställs en objektiv analys av resultaten, vilket minskar börda på den interna personalen och skapar förtroende bland medarbetarna.

Att genomföra en medarbetarenkät med hjälp av en oberoende aktör har flera fördelar jämfört med att genomföra den på egen hand:

– Undersökningen genomförs av personer med erfarenhet av att utforma genomföra och analysera undersökningar.
– Det ökar svarsfrekvensen genom att medarbetarna kan vara säkra på att svaren behandlas konfidentiellt.
– Resultatet kommer att analyseras och presenteras med objektivitet.
– Undersökningen belastar inte er egen personal med extra arbete för genomförandet.
– Undersökningsföretaget kan garantera att det råder full anonymitet i undersökningen.

 

8. Säkerställ anonymitet: Det är helt avgörande att medarbetarnas svar i är anonyma. Försäkra anställda om att deras svar kommer att hållas konfidentiella så att de vågar dela sina ärliga åsikter. Detta främjar en öppen dialog och ökar förtroendet. Att man ska ha en öppen dialog där alla säger sin mening och lyfter problem i arbetsmiljön är ofta inte realistiskt hur gärna man än skulle önska det.

Rädsla för dålig stämning kan leda till att medarbetarna inte säger som de egentligen tycker och problem och brister kanske inte kommer upp till ytan. Se därför till att er medarbetarenkät genomförs anonymt så att medarbetarna vågar ta upp saker som de känner att är känsliga för dem.

 

9. Belöna deltagande: För att öka svarsfrekvensen och uppmuntra medarbetarna att aktivt delta, överväg att inkludera någon form av incitament eller belöning om ni når upp till riktigt hög svarsfrekvens. Det är viktigt att belöningen tillfaller alla och inte blir personlig, om belöningen är personlig så innebär det att ni kan se vem som svarat. Då förstörs anonymiteten till viss del.

 

10. Anpassa eller erbjud fler insamlingsmetoder: Med tanke på olika arbetsmiljöer och tekniska förutsättningar hos medarbetarna är det viktigt att erbjuda varierade insamlingsmetoder för att samla in svar. Digitala medarbetarenkäter via e-post är smidiga och kan ge hög svarsfrekvens. Men man ibland kan andra tillvägagångssätt behöva användas.

 

11. Kvalitetskontroll och datasekretess: När man samlar in data från medarbetare är det viktig att prioritera kvalitetskontroll och datasekretess. Alla insamlade svar och personuppgifter bör skyddas med adekvata säkerhetsåtgärder.

 

12. Support till de som ska svarar: Det är viktigt att vara redo att erbjuda tekniskt stöd när man genomför en digital medarbetarenkät. Om en medarbetare stöter på problem när de försöker fylla i enkäten, bör de snabbt kunna kontakta en supportfunktion. Genom att erbjuda snabbt och effektivt tekniskt stöd minskar man risken för frustration och ökar sannolikheten för en hög svarsfrekvens.

 

13. Se till att ha en mobilanpassad enkät: En mobilvänlig enkät bör ha responsiv design, vilket innebär att texter, bilder och knappar automatiskt anpassar sig efter skärmens storlek. Detta förbättrar användarupplevelsen och ser till att medarbetarna kan fylla i enkäten smidigt oavsett vilken enhet de använder.

 

14. Gör det möjligt att återuppta där man slutade: Livet kan vara oförutsägbart och det kan hända att någon avbryter sitt svarande. Därför bör enkätverktyget erbjuda en funktion där medarbetaren kan återuppta sitt svarande där de slutade, utan att behöva börja om från början. Genom att erbjuda denna funktion visar man respekt för medarbetarnas tid och ansträngning, samtidigt som det minskar risken för ofullständiga svar.

 

15. Använd bakgrundsdata: För att dra full nytta av de insamlade svaren kan det vara fördelaktigt att koppla bakgrundsdata till varje enskild medarbetare. Genom att göra detta kan man säkerställa att svaren kopplas till korrekt avdelning, yrkesgrupp eller chef. Detta möjliggör en mer nyanserad analys där man kan identifiera särskilda problemområden eller insikter baserade på specifika grupper inom organisationen. Dock bör detta göras med stor hänsyn till datasekretess och integritet.

 

Analys och rapportering av medarbetarenkäten

För att ge vägledning för utvecklingsarbetet är det avgörande hur resultatet analyseras och presenteras. Genom att säkerställa att undersökningens resultat är tydliga och handlingsbara, rapportera på rätt nivå i organisationen, tillhandahålla pedagogiska rapporter och utvärdera tidigare resultat, kan du skapa en ram för att driva kontinuerlig förbättring och främja en positiv arbetsmiljö.

16. Se till att undersökningens resultat är tydliga och agerbara: Resultaten från medarbetaruenkäten bör vara så tydliga att de kan ligga till grund för konkreta åtgärdsplaner. Undvik vaga eller tvetydiga frågor som inte ger klara riktlinjer för förbättring. Glöm inte att fördjupa er i öppna svar och motiveringar.

 

17. Redovisning av resultatet på rätt nivå i er organisation: Nedbrytningar och jämförelser på organisatoriska nivåer bör inkluderas för att identifiera problemområden.

 

18. Identifiera drivkrafterna till nöjdhet och engagemang:
För att få fram vilka områden som man bör vidareutveckla så behöver man veta i vilken utsträckning de påverkar medarbetarnas totala nöjdhet och /eller engagemang. En faktor som får ett relativt lågt betyg behöver ju tex. inte ha stor effekt som en annan faktor med lika lågt eller med högre betyg. För att kunna göra denna typ av analyser måste en medarbetarenkät ha en viss struktur med beroende och oberoende variabler (frågor).

Innehåll i en medarbetarundersökning

19. Pedagogiska rapporter: Se till att rapporterna är användarvänliga och lätta att utläsa resultatet från både då det gäller aktuellt resultat och utveckling över tid. valet av diagram, färgsättning, storlek på texter, om fokus ligger på medelvärden eller på procent som svarat olika betyg påverkar hur lättläst rapporten blir.

 

20. Jämför med tidigare resultat: Analysera resultaten över tid för att bedöma utvecklingen och fokusera på interna förbättringar snarare än jämförelser med andra organisationer. Det är på detta sätt man kan se om de förbättringar man gör har någon effekt för medarbetarna. Foksusera inte på betygsnivåer i sig utan mer på er utveckling över tid.

 

Uppföljning av medarbetarenkäten

Uppföljning och utformning av handlingsplaner efter en medarbetarundersökning är en kritisk fas i att skapa en bättre arbetsmiljö och öka medarbetarnas engagemang.

Medarbetarundersökning - Uppföljning

21. Arbeta strukturerat med åtgärdsplaner: Etablera en strukturerad process för att kontinuerligt utvärdera effekterna av genomförda förändringar och anpassa strategin vid behov för att säkerställa långsiktig framgång och anpassning till medarbetarnas behov.

 

22. Kommunicera resultat och framgångar: Dela inte bara resultaten, utan också de positiva effekterna som följer efter att ha implementerat idéer från medarbetarna. Det skapar engagemang för framtida undersökningar. Våga erkänna problem och vara engagerad i att lösa dem. Det är nödvändigt för att driva positiv förändring.

 

23. Involvera er medarbetare: Låt de anställda vara en aktiv del av förändringsprocessen genom att inkludera dem i planering och beslutsfattande. Ni kan tex. utse personalkommittéer som representerar olika delar av organisationen. Deras feedback och insikter kommer att vara värdefulla vid beslut om förändringar.

 

24. Tillämpa resultaten så snart ni Det räcker inte bara att samla data; du måste agera på den. Sätt igång direkt för att visa att du tar resultaten på allvar. Börja med något som är enkelt att ta tag i och få en ”quick winn” så att förändringsarbetet kommer igång.

 

25. Följ upp med fler undersökningar: Efter att du har genomfört förändringar, är det viktigt att mäta deras effekt på nytt. Detta ger dig insikter om huruvida de anställda upplever en förbättring. Kombinera gärna en större medarbetarenkät med kort pulsmätningar som uppföljningar mellan de större mätningarna.

Summering

Sammanfattningsvis så kräves det noggranna förberedelser för att framgångsrikt genomföra och utnyttja medarbetarenkät. Det är av yttersta vikt att engagera både medarbetare och högsta ledning. Transparens, välutformade och relevanta frågor samt anonymitet är kritiska aspekter när medarbetarundersökningar genomförs. Vid insamling av svar är datasekretess, mobilanpassning och användarvänlighet avgörande. Rapporter ska vara tydliga, visa på er utveckling över tid och ge sinsikter som är agerbara.

Slutligen, vid uppföljning och skapande av handlingsplaner bör ni ha en tydlig process som är lätt att följa för era ledare. Sträva after att snabbt gå vidare med åtgärder så att inte resultatet blir liggande. Involver era medarbetare involveras och planera för kontinuerliga uppföljningar för att säkerställa en positiv utveckling och engagemang inom organisationen.
&nps;

Vill ni ha experthjälp att göra en medarbetarenkät?

Next Research & Consulting har lång erfarenhet av att hjälpa företag genom hela processen, från strategi och frågekonstruktion till analys, visualisering och förändringsarbete. Med vår hjälp blir er undersökning ett tydligt beslutsunderlag för en bättre medarbetarupplevelse.

 

 

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)

Relaterade tjänster från Next:

Medarbetarundersökning
Pulsmätningar

 

Om författaren

Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.

Kategorier: , ,
Taggar: ,

12 tips för att mäta kundnöjdhet / NKI undersökning

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Det finns både bra och mindre bra samt dåliga sätt att mäta kundnöjdhet, Det räcker inte med att bara samla in data, det handlar om att ställa rätt frågor, på rätt sätt och vid rätt tillfälle.

En väl utförd kundundersökning som känns relevant och lättillgänglig ökar inte bara svarsfrekvensen, utan ger också mer ärliga och utförliga svar. Samtidigt är det lätt att fastna i vanliga fallgropar: för långa enkäter, otydliga frågor eller att undersökningen känns som en ensidig begäran utan mervärde för respondenten.

Genom att tänka igenom syfte, utformning och uppföljning kan du inte bara samla in värdefull feedback, utan också stärka relationen till dina kunder och visa att deras åsikter verkligen spelar roll.

Det finns många saker att tänka på för att en kundundersökning / NKI undersökning ska bli ett bra verktyg för att utveckla verksamheten och samtidigt ge kunderna en positiv upplevelse av undersökningen. Baserat på vår långa erfarenhet från att mäta kundnöjdhet och kundlojalitet för många olika företag har vi satt ihop 12 tips (utan inbördes ordning) för att mäta kundnöjdhet

 

NKI

 

1. Mät kundnöjdheten lagom ofta

Gör inte en NKI-undersökning oftare än max en gång per kvartal till samma kund, ni riskerar att trötta ut kunderna om de får för många undersökningar. I en del branscher så lämpar det sig att göra en undersökning efter en viss interaktion som tex. ett köp och då bör man sätta upp rutiner så att inte samma kund får för många undersökningar.

I andra branscher så finns det ingen särskild händelse som bör följas upp, då görs undersökningen ofta en gång per år.

För att undvika att bara få in feedback en gång per år kan man dock dela upp kunderna i grupper och göra undersökningen uppdelat i tex. två-sex omgångar per år. På så vis får man möjlighet att snabbare upptäcka om det är något som inte utvecklas åt rätt håll och att se om de åtgärder man gör har önskad effekt. Resultatet från mätomgångarna kan man sedan slå ihop till ett totalresultat.

Genom att mer kontinuerligt samla in feedback kan man se till att kundundersökningen blir en naturlig del i det löpande förbättringsarbetet. Något som kan vara svårt om man bara hämtar in kundernas feedback vid bara ett enda tillfälle per år.

 

2. Fråga inte om det du redan vet och koppla ihop undersökningsdata med andra nyckeltal och andra datakällor

Om ni vet vad kunden köpt eller när de besökte er osv. så fråga inte efter det. Använd istället den information ni redan har så att ni inte skapar onödigt långa nöjd kund undersökningar. Dessutom kommer kunden att tycka att ”har ni inte koll på vad jag köpte? Ni borde inte behöva fråga detta”.

För att sätta resultatet från undersökningen i relation till data från verksamheten i övrigt. Det kan vara data kring kundernas köpmönster, antal kundklagomål mm. kan kopplas ihop med undersökningens resultat. Därmed så att man kan se hur olika delar av kundupplevelsen påverkar kundernas faktiska beteende.

 

3. Anpassa frågorna till just er verksamhet

Använd inte en standardiserade mall med frågor för en NKI undersökning. Mallar med frågor kan vara en bra grund men de behöver anpassas till er verksamhet. Kunderna kommer inte uppskatta att få irrelevanta frågor och ni kommer inte att få svar på viktiga frågor för hur era kunder upplever just er. Just NKI finns det dock en bra standard för med tre frågor med fördel kan användas för att få ett NKI som blir jämförbart med andra verksamheter.

Se till att ställa frågor som är anpassade till er verksamhet och just era kunders upplevelse av er. Vi utformar alltid våra undersökningar så att frågorna är anpassad till er bransch och era processer och kontaktytor mot era kunder. Läs mer om att anpassa frågorna i denna artikel om frågor för kundundersökningar.

 

4. Mät bara kundlojalitet på relationsnivå

Som huvudregel ska kundlojalitet mätas när man följer upp hela kundupplevelsen och INTE när undersökningen följer upp enskilda interaktioner.

Kundlojalitet i form att göra återköp/stanna som kund och viljan att rekommendera beror sällan på en enskild interaktion med kunden. Kundlojalitet är istället en effekt av upplevelsen av hela kundupplevelsen.

Att tex. mäta NPS (hur troligt det är att man skulle rekommendera verksamheten) i samband med uppföljning av kundservice (en oftast liten del av den totala kundupplevelsen) ger därmed en felaktigt bild av kundlojaliteten. Det blir ett felaktigt mått på benägenheten att rekommendera eftersom viljan att rekommendera främst beror på andra faktorer än just den senaste kontakten med kundtjänst. Läs gärna mer här: https://www.nextconsulting.se/blogg/kundlojalitet-ska-matas-pa-relationsniva/

 

5. Fråga INTE hur viktigt olika faktorer är för kunderna

Människor är dåliga bedömare av sig själva och ger ofta mer rationella svar än vad man sedan faktiskt ser i form av vad som styr kundernas faktiska beteende. Om de tex. svara att varumärke och pris inte är viktiga men att hållbarhet och miljöpåverkan är mycket viktigt så behöver det inte alls stämma med hur dessa faktorer är för ökad kundnöjdhet. Vill ni veta hur viktigt olika faktorer som pris, servicenivå, leveranstid osv. är för att era kunders totala nöjdhet så ska ni inte fråga kunderna om hur viktigt det är. Det finns bättre sätt.

Att fråga ”hur viktigt är följande……” gör även att undersökningen måste innehålla betydligt fler frågor och tar mycket länge tid att besvara. Det är mycket bättre att med hjälp av statistiska analyser beräkna sambandet mellan resultatet på olika kvalitetsfaktorer och hur nöjda kunderna är totalt sett.

 

7. Ställ inte för många och inte för få frågor

Med ca 15-25 frågor får man oftast en undersökning som ger ett väldig bra beslutsunderlag. Ställer man för få frågor så kan undersökningen ge för lite information för att man ska kunna identifiera styrkor och svagheter och göra åtgärderna på rätt område. Får man inte ett bra beslutsunderlag så har ju hela undersökningen gjorts i onödan.

Kunderna är inte så känsliga för längden på undersökning som man kan tro. De flesta har inget emot att lägga ca 5-10 minuter på att svara på en undersökning så länge det är relevanta frågor och så länge man inte får för många undersökningar (se punkt 1-4).

När vi studerat svarsfrekvenser och avhopp från undersökningar har vi sett att undersökningens längd har mycket liten inverkan. Man bör dock tänka på att kvaliteten i svaren kan bli lidande mot slutet om det är en lång undersökning.

 

8. Välj rätt metod för er målgrupp

Svarsfrekvensen men framförallt antalet svar är en mycket viktigt faktor för hur generaliserbart resultatet blir. Har undersökningen för få svar kan ni inte lita på att undersökningen återspeglar åsikterna för hela kundbasen på ett bättre sätt. Olika insamlingsmetoder ger olika svarsfrekvensen men samtidigt även olika kostnader för att genomför undersökningen.  Tex. ger telefonintervjuer bättre svarsfrekvens än en webbenkät via e-post men samtidigt innebär intervjuer en högre kostnad. Har man väldigt många kunder så kan man klara sig med en lägre svarsfrekvens och för man får ändå tillräckligt många svar.

Inom B2B har varje kund ofta ett stort värde men antalet kunder är färre (relativt vad det är inom B2C företag). Detta gör att varje svar är väldigt betydelsefullt och för B2B företag rekommenderar vi nästan alltid att undersökningen görs med hjälp av telefonintervjuer alternativt en kombination av intervjuer och webbenkät.

I vilken grad kunderna upplever att leverantören/frågeställaren faktiskt lyssnar och agerar på den feedback man lämnar är också en viktig aspekt. Att inte agera på resultatet gör att svarsfrekvensen kommer sjunka med tiden. Berätta därför för era kunder hur ni använder resultatet och vad det leder till.

 

9. Tänk på att er undersökning är en del av kundupplevelsen.

En undersökning är ibland den sista kontakten en kund har med ett företag i samband med en transaktion. Exempelvis efter ett besök på ett hotell eller efter ett samtal med kundtjänst. En undersökning som följer upp kontakten med kundtjänst blir då en del upplevelsen av kontakten med kundtjänst.

Dr. Daniel Kahnemans (bla författare till ”Tänka snabbt och långsamt”) forskning om Peak-end teori, visar att man framförallt utvärderar en händelse utifrån två tillfällen:

Det som var bäst/sämst mest intensivt i en händelse samt hur man upplevde slutet av samma händelse. Så om en undersökning är det sista som händer vid ett samtal med kundtjänst så kan undersökningen ha betydande effekt på hur man minns och utvärderar hela samtalet med kundtjänst.

Undersökningen bör därmed ses som en viktig beröringspunkt med kunden och genomföras på ett sätt som ger en positiv känsla hos kunden.

 

10. Var ärlig med hur lång tid undersökningen tar

Vill man få ärligt och bra feedback från kunderna är det ingen bra start att ljuga om hur lång tid undersökningen tar att besvara. Om kunden får en inbjudan till en undersökning via e-post och det står att det tar 5 minuter så kanske kunden har fem minuter och börjar svara. Tar undersökningen i verkligheten 10 minuter så hinner inte kunden färdigt och känner sig dessutom lurad och tappar lusten att slutföra enkäten senare.

Dessutom känner den svarande sig även mer stressade för varje extra fråga som kommer efter de ”utlovade” fem minuter som undersökningen skulle ta. Kunden kommer då att ägna mindre och mindre tid till att läsa frågorna ordentligt, tänka efter mindre före de svarar, lämna färre kommentarer och motiveringar osv. Detta innebär så klart att man får dålig kvaliteten på den feedback man får in.

 

11. Var nog med hur du formulerar frågorna

Hur frågornaär formulerade är en mycket viktigt del av genomförandet. Tydlighet i frågorna är en viktig del i detta. Ord som ”ofta” och ”sällan” är tex. innebär helt olika saker för olika personer. Resultatet av otydliga frågor blir omöjligt att tolka korrekt.

Ett annat vanligt fel är att man ställer två frågor i en. Tex. ”Hur väl instämmer du i följande: Jag fick snabbt och bra service”. Hur ska man svara om servicen var snabb men inte vidare bra service? Och hur ska man som utförare av servicen veta om problemet är snabbheten eller nivån på servicen?

12. Se till resultatet sprids till rätt personer

Alla medarbetare påverkar kundupplevelsen även om de inte har direkt kundkontakt. Se till att alla i företaget får ta del av resultatet av kundundersökningen.

För organisationer som spänner över många olika områden så kan det vara klokt att anpassa rapporterna så att medarbetarna inte behöver leta sig fram till det som berör just dem. Detta kan lösas genom avdelningsvisa rapporter eller helt individanpassade rapporter tex via onlinerapportering.

 

Resultat nöjd kund undersökning kundservice

13. Agera på resultatet!!

Den sista punkten i dessa tio tips är den allra viktigaste. Att göra en undersökning som man inte agerar på är bortkastade pengar och slöseri med både er och kundernas tid.

Faktum är att det är bättre att agera på den information man redan har (tex. genom att gå igenom loggar med kundklagomål, personalens egna förslag mm) än att göra en undersökning som man inte agerar på. Det är slöseri med både pengar och kundernas tid.

Analys nki undersökning nöjd kund undersökning

 

Skapa skriftliga åtgärdsplaner så att det finns nedskrivet vem som ska göra det, när det ska vara klart osv. Om ni vill agera på varje enskild kunds svar så rekommenderar vi att ni sätter upp ett systemstöd för handlingsplaner för att hålla reda på saker och ting.

Det är även bra att sätta rutiner för hur ni ska hantera feedback och omvandla denna feedback till åtgärder. Fasta rutiner gör det enklare att ta tag i åtgärdsarbetet och att samverka mellan avdelningar.

 

Vill ni få hjälp att mäta kundnöjdhet?

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)
Vi vill även tacka Kvalitetsmagasinet för att de publicerat en artikel baserat på dessa tips.

 

Om författaren
Sven-Tore Bengtsson är VD och grundare av Next Research & Consulting. Med över 20 års erfarenhet av marknadsundersökningar hjälper han företag att omvandla data till insikter som leder till bättre beslut. Han är specialiserad på att ge organisationer en djupare förståelse för sina kunder, marknad och medarbetare. Kundupplevelse och kundnöjdhet är områden av extra intresse.
Kategorier: , , , , , , , , , ,
Taggar:

Kundinvolvering för bättre tjänstedesign och kundnöjdhet

Skriven av Sara Sandstrom

Kundinvolvering och tjänstedesign för att skapa nya, mer kreativa och värdeskapande erbjudanden har på senare år börjat användas allt mer. Men även om det finns många bra exempel på hur kundinvolvering kan användas för att skapa en bättre kundupplevelse och ökad kundnöjdhet är det långt ifrån alla företag som idag använder sig av denna kunskapskälla.

Inom många organisationer förs fortfarande en monolog från företag till kund, snarare än en dialog. Produkter och tjänster skapas utan att kunderna egentligen engageras i utvecklingsprocessen. Visserligen gör väl de flesta företag någon form av kundundersökning då och då för att se hur erbjudanden eller varumärket upplevs av kunderna/potentiella kunder, men inte lika många arbetar målinriktat med aktiv kundinvolvering för att förbättra sitt erbjudande inför eller under tiden som en vara eller produkt tas fram.

Nedan går vi igenom vad man kan uppnå med kundinvolvering och några metoder för att involvera kunderna i produkt- eller tjänstdesign eller andra typer en utvecklingsprocesser.

 

 

Varför kundinvolvering?

Att involvera kunder och användare behöver inte vara vare sig vidare kostsamt eller särskilt komplicerat. Oftast kräver inte deltagarna någon ersättning alls eller bara en liten ersättning för att vara villiga att samarbeta med en organisation. Många känner istället både glada och hedrade av att få vara med och påverka och gör det gärna utan någon ersättning alls.

Det finns stora fördelar och många roliga stunder med kundinvolvering i produkt-/tjänsteutveckling. Att bedöma kundernas många gånger minst sagt kreativa idéer kan vara en väldigt kul och lärorik process. Det kan fungera som en riktig väckarklocka för vilka olika behov kunderna har samt hur de skulle vilja tillfredsställa dessa behov. Det ger också en möjlighet för organisationer att paketera produkt-/tjänsteerbjudanden så att de möter olika behov hos olika kundgruppers behov och önskemål.

Att ligga i framkant vad det gäller innovation och utveckling är viktigt för alla organisationer och att involvera sina användare för att bidra till detta är ett viktigt steg. Låt användarnas kunskap och kundinsikter vara er källa till framgång!

 

Det finns omfattande forskning som visar att de finns flera fördelar med att låta kunder/användare vara med i en produkt-/tjänsteutvecklingsprocess.  Till exempel ger kundinvolvering följande positiva effekter:

  • Det skapar en bättre kundupplevelse. Först och främst leder kundinvolvering det till att man får fram varor och tjänster som uppskattas av kunderna och ger en bättre kundupplevelse.

 

  • Kunderna är i många fall bättre på att skapa nya varor och tjänster. Med ”nya” menar vi sådana varor/tjänster som skiljer sig markant från tidigare erbjudanden, eftersom de inte är begränsade av vetskapen om vad som är tekniskt möjligt att genomföra.

 

  • Kundinvolvering ger fördjupad kundinsikt. Kundinvolvering ger ökad förståelse för vilka funktioner och emotioner som upplevs som viktiga för användarna i relation till tjänsteerbjudandet, vilket gör att en vidareutveckling av tjänsten kan fokusera mer på önskade funktioner och emotioner. Kundinvolvering ger en ökad kundinsikt genom att relationen mellan organisation och kund fördjupas och kunden avslöjar mer om sina vanor och önskemål. Organisationen kan få kunskap om användarnas hela kundresa, det vill säga från det att tankar kring ett behov uppstår, till köp samt huruvida de förblir lojala kunder eller inte.

 

  • Snabbare utvecklingsprocess. En hel uppsjö av idéer till nya produkter/tjänster kan samlas in på kort tid. Alla idéer kommer givetvis inte omvandlas till faktiska erbjudanden, men vissa som inte känns aktuella idag kanske kan vara intressanta imorgon.

 

  • Stärker kundrelationerna. De kunder som fått vara delaktiga i en tjänsteutvecklingsprocess får en större inblick i organisationen, känner sig delaktiga och få på så sätt en starkare relation med organisationen.

 

Kundinvolvering

Metoder för kundinvolvering i tjänstedesign

Hur ska man då gå tillväga för att involvera kunderna i en produkt-/tjänsteutvecklingsprocess? Det finns såklart en mängd olika sätt som detta kan genomföras på. Här är några förslag på hur ni kan arbeta med kundinvolvering.

 

Experiment

Gör experiment där användare av produkterna/tjänsterna får komma med idéer till nya erbjudanden. Inga idéer är dåliga och det spelar ingen roll om man går helt utanför traditionellt användningsområde. Användarna få också beskriva vilka funktioner och emotioner de anser är viktiga för användandet av produkten/tjänsten. Låt också användarna utvärdera de nya idéerna i hur hög grad dessa lever upp mot de önskade funktionerna/emotionerna.

 

”Anställ” kunder för en dag

Bjud in användare, låt de få se andra lyckade exempel på hur idéer som varit helt unika blivit lönsamma investeringar så att de känner sig inspirerade, och låt de vara produkt-/tjänsteutvecklare för en dag. Förslagsvis kan man också tydliggöra för användarna om organisationens mål, visioner, kärnvärden, mm. för att sedan låta dem komma med idéer som ligger i linje med det. Dock bör man i det här läget inte berätta om vilka produkterna eller tjänsterna är idag.

Till exempel, om biltillverkaren Bentley skulle använda sig av metoden bör de i det här läget inte säga till användarna att ”vi är ett företag som tillverkar bilar av hög kvalitet och vi vill ha in nya idéer som ligger i linje med det”, utan istället till exempel ”vi vill ge våra användare en känsla av status i samhället, hur implementerar man en sådan känsla i människor?”

 

Användartester och användardagbok

Låt användare använda en produkt/tjänst under en tid. Be dem föra dagbok på ett antal förbestämda faktorer som exempelvis: När uppstår behovet? Vad var det som hände då? Vilka nyttor eller känslor framkallar användandet av produkten/tjänsten? Vilka andra människor eller andra faktorer har betydelse för hur produkten/tjänsten upplevs? Fanns det något som skapade irritation/frustration?

 

 

 

 

Relaterade tjänster från Next:

Koncepttest och Kundinvolvering

 

Kategorier: , , , , , ,
Taggar: , , ,

Net promoter score ska mätas på relationsnivå, inte på enskilda interaktionen

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Tyvärr kan man se allt för många kundundersökningar där man felaktigt använder sig av av Net Promoter Score (genom att ställa frågan ”Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera {Företaget} till en vän eller kollega”. Den senaste interaktionen som kunden haft kommer i väldigt många fall enbart utgöra en liten del av en längre relation och har därmed liten eller ingen inverkan på graden av kundlojalitet.

Kundlojalitet uttryckt i kundens vilja att göra återköp och vilja att rekommendera är oftast kopplat till hur kunden upplever kundrelationen totalt sett och inte hur kunden upplevt sin senaste interaktion med leverantören (om inget exceptionellt inträffade senast ni hade kontakt). Av denna anledning så kan man få missvisande värden för kundens vilja att göra återköp och vilja att rekommendera  om man ställer frågorna vid fel tillfälle.

Hur sannolikt det att kunderna rekommendera ett företag är en effekt av hela kundrelationen, det var även med den utgångspunkten som Net promoter score skapades, inte för att mäta upplevelsen av enskilda interaktioner.

 

Net promoter score är inte rätt mätvärde för kundtjänst


Ett exempel på felaktigt användande av Net Promoter Score är när det helt felaktigt och opassande används vid uppföljning av kontakter med kundtjänst.

Hur troligt det är att man skulle rekommendera företaget i fråga en dålig värdemätare på interaktionen med kundtjänst. Kunden kanske var jättenöjd med sin kontakt med kundtjänst men kunden kanske inte alls är villig att rekommendera företaget pga. helt andra aspekter som kundtjänstmedarbetaren inte kan påverka tex. att priset är för högt. Resultatet på Net Promoter Score återspeglar därmed inte alls upplevelsen av kundtjänst på ett korrekt sätt.

Om kundtjänstmedarbetarens prestation utvärderas av närmaste chef baserat på resultatet av Net Promoter Score kan resultatet kan vara väldigt missvisande för medarbetarens prestation och då andra faktorer har större betydelse för kundens vilja att rekommendera företaget

Vill man mäta hur kunden upplevde en enskild interaktion är det kundnöjdhet med den interaktionen som bör mätas, inte hur troligt det är att kunden skulle rekommendera företaget i fråga.

 

Typen av relation bör påverka hur man mäter

I en del fall är dock den senaste interaktionen den första och enda gången en kund gjort en transaktion med leverantören. I andra fall kan varje transaktion vara av väldigt stor betydelse och transaktionen utgör därmed en stor del av hela relationen. Det kan tex. vara den först gången man övernattar på ett hotell, den första gången man besöker ett turistmål osv. Vid dessa tillfällen så utgör just denna enda interaktionen hela eller en mycket stor del av relationen till leverantören och då kan det passa att mäta NPS.

 

 

Relaterade tjänster från Next:
Kundundersökning

Kategorier: , , , , , , , , , ,
Taggar: , , , ,

Exempel på frågor i en marknadsundersökning – med mall

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Vilka frågor som man ska ställa i en marknadsundersökning är en grundläggande fråga vid genomförandet av marknadsundersökningen. I den här artikeln kommer vi gå igenom hur man ställer frågor i marknadsundersökningar. Det finns mycket att tänka på när man skapar frågor för marknadsundersökningar. Då det finns många typer av undersökningar med olika syften, därför behöver de frågor som ska ställas utformas på rätt sätt för att undersökningen ska fylla sitt syfte. En mall med frågor kommer därför alltid att behöva justeras och anpassas.

Att utforma frågor till en marknadsundersökning är lite av en konstform. Det kan verka enkelt men det finns  en hel del fallgropar som kan gör att resultatet dvs. svaret på frågorna inte blir rättvisande för hur den svarande tänker. De svarande kan tex. missförstå frågan, olika personer kan ha tolka frågan på olika sätt eller frågans resultat kan ge tvetydig information som gör att resultatet inte kan tydas på ett bra/korrekt sätt.

När man ska utforma frågor för en marknadsundersökning finns det många olika faktorer att tänka igenom för att undvika olika fallgropar. Nedan går vi igenom några punkter att ta hänsyn till ska när man ska utforma frågorna för en marknadsundersökning.

 

 

Utgå från syftet med undersökningen
Börja med att tänka igenom vad ni vill få svar på för att uppnå syftet med undersökningen, vilken information behöver ni för att fatta rätt beslut.

Behövs frågan?
Grundregeln är att om ni inte behöver ha svar på frågan så ställ inte frågan. Har man dock en kort enkät så kan man kosta på sig att ställa frågor som kanske inte är jätteviktiga. Jag får ofta frågan hur lång enkät man kan ha. Det är dock längden i tid som är det mest intressanta och inte antalet frågor, men 15-20 frågor/ 5-10 minuter brukar de flesta svarande tycka att är ok. Det viktigaste för att man ska få svar på frågorna är dock respondentens vilja att bidra med sina synpunkter inte undersökningens längd.

Anpassa frågorna i undersökningen till målgruppen
Vad de svarande har för kunskap i ämnet påverkar vilken typ av frågor man kan ställa förväntas få svar på, det påverkar även hur mycket information man kan förväntas få ut av undersökningen samt i vilken utsträckning man behöver ge kompletterande information till de svarande.

Ställ inte ledande frågor
Att inte ställa ledande frågor kan låta som en självklarhet men det kan vara svårt att avgör vad som är en ledande fråga. Även undersökningsföretag kan ibland råka ställa ledande frågor.

Nedan är ett exempel på en ledande fråga från en undersökning som jag fick från ett välkänt undersökningsföretag. Frågan är ledande på så sätt att de i frågan skriver att ”besöket i parken kändes tryggt” vilket alltså gör frågan ”instruerar” den svarande att det just var tryggt i parken. Här hade det varit bättre att formulera fråga så här: ”Hur nöjd är du med tryggheten i parken med tanke på rådande omständigheter med Corona.”

Ledande fråga

 

 

Utelämna inte viktig information
Finns det antaganden eller förutsättningar som respondenten kan antas göra och som därmed påverkar hur de ser på frågan, ja då så bör detta framgå i frågan så bör det framgå av informationen som de svarande får i eller i anslutning till frågan. Om de olika valen medför olika konsekvenser/bieffekter som den svarande inte kanske kan förväntas förstå/tänka på när de svarar så är det bra att förklara dessa konsekvenser för den svarande.

Ställ tydligt avgränsade frågor och tänk på ordvalet
Ställ frågorna så det blir tydliga vad som avses. Det kan behöva klargöras saker som vem det gäller (tex. ska respondenten svara med sig själv i åtanke eller hela familjen).

När (har du de senaste två veckorna)

Var (ska man ha gjort något hemma, på jobbet etc).

Undvik ovanliga ord och uttryck som tex. ”ponera att” och undvik laddade ord som tex. ”inkompetent” och undvik även tvetydiga ord som tex. ”ofta” och ”ibland” som betyder olika för olika personer. Tänk även på att alla som ska svara på enkäten troligtvis inte har svenska som modersmål eller kan tillhöra en annan generation eller  andra aspekter som gör att de inte är vana ord som du själv använder.

Webbenkät


Undvik två frågor i en
Om man vill veta om personalen är trevlig och ger bra service så ska man inte fråga. Hur väl instämmer du i påståendet: Personalen är trevlig och ger bra service?

Man kan ju vara jättetrevlig men samtidigt ge dålig service, så hur ska man tolka resultatet av en sådan fråga? Om man delar upp frågan i två olika delar enligt exemplet nedan så kan respondenten enklare ta ställning och det är även möjligt att se hur respondenten värderar bemötandet respektive servicen.

Exempel: Hur väl instämmer du i följande påståendet:
Personalen är trevlig?
Personalen ger bra service?

Tänk på valet av frågetyp
Om man tex. ber respondenten besvara frågan ”Vilka affärer har du besökt senaste månaden” och att med fritext skriva namnet på affärerna tar mycket mer tid att svar på än om de kan fylla i en kryssruta på en lista med butiksnamn.

Att ha en lista visa butiksnamnen hjälper även respondenten att minnas vilka butiker de faktiskt besökt. Ibland så kan dock en öppen fråga vara det bästa för att få helt sponta svar men man får tänka på det påverkar undersökningen jämfört med att ha fasta alternativ, och vise versa så klart. Vilken typ av fråga som används kommer ge olika typer av information men även ställa olika krav på den svarande.

Tänk på flödet i undersökningen
Respondenten bör uppleva att frågorna kommer i en logisk ordning. Om det är möjligt så är det bra att i undersökningen följa den kronologiska ordningen (i de fall det finns en sådan). Om man exempelvis utformar en kundundersökning är det bra att börja med hur man resonerade innan köpet och sedan ha frågor om själva köpet och sedan gå vidare med att varen/tjänsten levereras och används.

Genom att lägga in frågor och logik (villkorade frågor och svarsalternativ) som styr respondenten rätt väg genom enkäten kan man undvika att ställa frågor som respondenten inte kan svara på.

En annan sak att ha i åtanke är att innehållet i en fråga kan påverka hur respondenterna svarar på andra frågor i enkäten så ordningen på frågorna måste då anpassas så att vissa frågor inte visas för respondenten innan den fråga den riskerar att påverka svaret på.

 

Mall med frågor för en marknadsundersökning som ska kartlägga köpbeteende för produkt XYZ

Detta är ingen fullständig mall med frågor utan det är bara ett litet exempel på frågor som en marknadsundersökning skulle kunna innehålla.

Syfte:
Förstå köpbeteende, preferenser och viktiga beslutskriterier för en hypotetisk produkt.

Målgrupp:
Personer som köpt liknande produkter under det senaste året.

Bakgrundsfrågor:

  • Ålder: [ ]

  • Kön: [ ]

  • Hur ofta köper du denna typ av produkt?

Frågor om köpbeteende:

  • Var handlar du helst denna typ av produkt?
    [ ] Fysisk butik
    [ ] Online
    [ ] Annat: ________

  • Vilken prisklass väljer du oftast?
    [ ] Budget
    [ ] Medel
    [ ] Premium

Frågor om beslutsfaktorer – Hur viktiga är följande (skala 1–10)?

  • Pris

  • Kvalitet

  • Design

  • Funktionalitet

  • Tillgänglighet

  • Andras rekommendationer

  • Miljöpåverkan

  • Varumärkesrykte

Frågor om attityden till produkt XYZ:

  • Hur attraktiv låter den här produkten för dig? (1–10)

  • Vad skulle få dig att överväga ett köp?

Öppna frågor:

  • Vad är viktigast för dig när du väljer produkt i denna kategori?

  • Vad saknar du i dagens utbud?

Vill ni ha hjälp att utforma eller genomföra en marknadsundersökning så kan ni gärna kontakt oss. Vi har många års erfarenhet av att utforma undersökningar som skräddarsys till olika typer av branscher och informationsbehov.

Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.
(Obligatoriskt)
Kategorier: , ,
Taggar: ,

Förstör inte er medarbetarundersökning med jämförelsetal

Skriven av Sven-Tore Bengtsson

Att jämföra resultatet från sin medarbetarundersökning med resultatet för andra företag kan vara intressant. Men det kan även innebära att man lägger fokus på fel saker inom den egna verksamheten.

Jämförelsen med andras resultat kan leda till felprioriteringar då det gäller att förbättra medarbetarupplevelsen i den egna organisationen. Medan externa jämförelsedata kan ge vissa allmänna insikter, är de inte en stabil grund för beslut som ska forma vare sig företagskultur, fysisk- eller psykosocialarbetsmiljö.

 

Externa jämförelsetal leder inte till utveckling

På ytan framstår jämförelsetal från andra organisationer som ett attraktivt verktyg – en enkel lösning för att kvantifiera var man står i förhållande till andra. Men bakom denna enkla fasad döljer sig en rad potentiella fallgropar. Det finns en fara i att använda externa jämförelsetal, eftersom de kan leda till missledande slutsatser, förenkla komplexa frågor och skapa en känsla av tillfredsställelse eller oro baserad på ofullständiga eller felaktiga data.

Medan tanken på att ha en direkt jämförelsepunkt kan vara lockande, är det avgörande att förstå begränsningarna och riskerna med att förlita sig för mycket på externa jämförelsetal. Innan man dyker in i djupet av denna fråga, bör varje organisation ställa sig själv: Är externa jämförelsetal verkligen det bästa sättet att mäta och förbättra vår arbetsmiljö?

Jämförelsetal för medarbetarundersökningar

 

Jämförelsetal ger en falsk återspegling av den egna prestationen

Det är viktigt att förstå att medan externa jämförelsetal kan ge en allmän bild, ger de inte hela bilden av en organisations kultur eller dess utmaningar. I värsta fall kan jämförelse av undersökningsresultat vara en ren självgratulation eller onödig kritik. Att se ett resultat som är högre än ett jämförelsetal kan få ledningen att klappa sig själv på axeln och känna sig nöjda även om de egna medarbetarna anser att det är ett problemområde. Att förlita sig på externa jämförelsetal kan därmed leda till felprioriteringar, då de kan distrahera från verkliga problemområden inom organisationen.

Är det egna resultatet bättre än jämförelsetalet kanske ledningen klappar sig själva på axeln och känna sig nöjda. Om den egna organisationen har fått ett lågt betyg på ett område som andra har lägre betyg på kan ledningen istället lockas att hänvisa till jämförelsetalen som motiv för att slippa att vidta åtgärder (förändringar är ju många gånger både kostsamt och tidskrävande).

Om en organisation har ett område med låga betyg, men jämförelsetalen visar att andra organisationer presterar ännu sämre, kan det bli en ursäkt för att inte vidta några åtgärder. Ledningen kan undvika ansvar genom att peka på att ”andra har det värre”. Detta skapar en mentalitet där ”tillräckligt bra” blir normen, snarare än att sträva efter något som är utmärkt/toppenbra.

Risk för felprioriteringar

Att jämföra sin organisation med andra kan leda till felprioriteringar. Istället för att rikta uppmärksamheten mot de specifika problem som den egna organisationen står inför, kan ledningen lockas att hänvisa till jämförelsetalen för att undvika nödvändiga förändringar, vilket kan vara både dyrt och tidskrävande.

Externa jämförelsetal är inte vägledande

Lika lite som man kan använda ett annat företags vinstmarginal för att förstå hur man ska förbättra det egna företagets resultaträkning, kan man använda jämförelsetal för att förstå hur man förbättrar medarbetarupplevelsen. Externa jämförelsetal hjälper inte till att identifiera rätt åtgärder för att förbättra medarbetarnas nöjdhet och engagemang. De ger bara en yta av information – om man ligger högre eller lägre än andra företag i ett område men ger inte insikt i vad som behöver förändras internt.

Faktorer att överväga vid externa jämförelser

Det är också viktigt att betona att dessa jämförelsetal ibland kan baseras på data som samlats in hos helt andra typer av organisationer gällande storlek, bransch, tillväxttakt, tidpunkten för en undersökning, och anställningslängd osv. kan alla spela en roll när man jämför engagemang. Det är viktigt att organisatoriska beslutsfattare har en djup förståelse för hur dessa siffror erhålls och vilka variabler som kan påverka dem.

Därför bör ni fokusera på interna jämförelser

Interna jämförelsetal kan ge mer insikt. Genom att jämföra olika avdelningar inom en organisation kan man belysa styrkor och peka ut sektorer som kan behöva uppmärksamhet. Eftersom denna data hämtas direkt från organisationen är den aktuell, relevant och handlingsbar. Dessutom, genom att förstå och fokusera på interna jämförelser, kan organisationer identifiera bästa praxis och sprida dem genom hela företaget.

Har du en annan uppfattning om bristen på nyttan av extern benchmarking och jämförelsetal för medarbetarundersökningar? Kommentera gärna!

 

 

Relaterade tjänster från Next:
Medarbetarundersökning

Kategorier: , , ,
Taggar: